Miloslav Cváček, majitel rodinné firmy ISMM, která byla založena v roce 1997 jako poradenská společnost poskytující služby průmyslovým podnikům v oblasti marketingu, zahájil v roce 2007 s pěti pracovníky vlastní malovýrobu. Postupně vybudoval od nuly skupinu ISMM Group, do které patří šest prosperujících firem s více než 500 zaměstnanci a obratem 1,5 miliardy. Společnost je významným profesionálním kooperantem na trhu EU, ale i důležitým zaměstnavatelem Moravskoslezského kraje přesahujícím oblast strojírenství.

Pane Cváčku, Váš dvacetipětiletý podnikatelský příběh je inspirativní. Poněvadž do firemního sortimentu patří i výroba zemědělské techniky, dá se říci, že jste vyoral hlubokou brázdu od prodeje k výrobě. Jak tuto cestu hodnotíte?

To je opravdu trefné. Když jsem se posunul z role manažera do role podnikatele, vůbec jsem neuvažoval, že bych chtěl být nějaký velkopodnikatel. Spíše jsem se chtěl profesně věnovat poradenství, marketingu a controllingu, který jsem studoval, bavil mě a ve kterém jsem se také dál vzdělával. Pak se společnost ISMM dostala k problematice exportního marketingu a posléze začala i s vlastní výrobou. Takže kdybych to krátce zrekapituloval, byla to určitá životní a osudová setkání, která vedla k výslednému stavu. Rozhodující bylo, že jsem se naučil německy během mého pracovního pobytu v Rakousku, pak jsem se seznámil také s panem Spädtem z Braunschweigu, se kterým jsme pracovali na kooperačních zakázkách pro české firmy. Tím stěžejním milníkem však bylo v roce 2007 rozhodnutí o koupi prvního výrobního areálu v Jistebníku a zaměstnání prvních pěti pracovníků. Vlastně díky tomu jsem odstartoval dráhu podnikatele, který nejenom radí, jak prodávat výrobky, ale sám ty výrobky také vyrábí.

Věřím, že můj příběh by mohl být inspirující i pro další podnikatele, kteří si třeba myslí, že to nemá cenu nebo že nejsou schopní sami podnikat a dosáhnout slušných výsledků. Já mohu být příkladem toho, že to jde. Neměl jsem na začátku žádný kapitál, neprivatizoval jsem. Kariérně jsem se posouval z manažera do roviny podnikatele, takže jsem v podstatě neměl v mém oboru ani žádné zásadní kontakty, které by mi pomohly při rozjezdu. Na to, že jsem začínal od nuly, je ten výsledek snad dobrý, a jsem hrdý na to, že jsme českou rodinnou firmou.

Vlastníte ryze českou, regionální a dnes se dá říci i rodinnou firmu zaměřenou na export. Jaké jsou Vaše podnikatelské a manažerské priority?
Já jsem vždy inklinoval k managementu, koneckonců jsem to i studoval na doktorátu. Od roku 1992, kdy jsem začal pracovat na manažerských pozicích, bylo mou ambicí být dobrý manažer. Inspiroval jsem se americkou literaturou nebo i českými podnikatelskými příběhy a snažil jsem se ze všeho vytáhnout to nejlepší a namodelovat si nějaký svůj způsob řízení mých podřízených. Jsem poměrně konzistentní a metody, které jsem používal před pětadvaceti lety, z hlediska managementu, leadershipu, vedení a motivace kolektivu, stále uplatňuji. Vlastně jsem se jenom přizpůsobil době digitalizace a IT. Vždycky jsem věřil, že když člověk dělá práci kvalitně, tak se dostaví i výsledky. To znamená, že můj focus byl hlavně na to, abychom odváděli kvalitní práci na všech frontách, a ta kvalitní práce poté zabezpečí, že bude růst byznys, přijdou nové zakázky a konečně že budou i všichni zaměstnanci spokojeni.

Výrobní závod ISMM Město Albrechtice / ISMM production plant Město Albrechtice

Snižování energetické náročnosti výroby rozvíjí nutnost inovací. Jaké inovace jsou pro Vaši firmu rozhodující?

Energetická náročnost je aktuálně stěžejní téma a v důsledku expanze cen energií se s tím neustále konfrontujeme. Výhodou našeho byznysu je, že podíl energie čítá kolem 3-4 % nákladů, takže to není klíčový nákladový faktor. Nicméně jsme stejně nuceni tento problém řešit. Jednou ze strategií je inovace zaměřená na hledání technologií, které jsou úspornější, např. alternativní zdroje, jako jsou třeba soláry. Ale to je samozřejmě běh na dlouhou trať. Další strategií jsou i organizační opatření, ať už je to vypínání světel, vypínání zařízení, která nejsou nutná k provozu, nebo dodržování technologických pauz ve výrobě. To vše znamená praktickou realizaci úspor. Myslím si, že každá firma může jen těmito opatřeními uspořit 5-10 %.

Jinak taková základní procesní inovace, z hlediska výrobního systému, je implementace lean managementu. Máme na to speciální program, který se jmenuje PENALTA, ve kterém usilujeme o inovace veškerých procesů, které jsme definovali jako kritické v rámci naší výroby. Začali jsme na tom pracovat před čtyřmi lety a za ty roky se nám povedlo udělat obrovské úspěchy. Troufám si říci, že jsme se dostali na úroveň západních firem.

Skupina ISMM se stala významným kooperantem v EU. Jak důležitý je pro firmu marketing na tomto turbulentním trhu?
Na kooperačním trhu Evropské unie se točí miliardy eur a západní firmy se obecně snaží prvovýrobu posouvat dál na východ. Koncentrují se hlavně na vlastní produkt, výzkum a vývoj. K tomu mají nějakou obchodně-marketingovou podporu, distribuční a servisní síť. Jinak dělají hlavně montáž, případně strategickou výrobu, kde mají speciální know-how. Takže všechno, co je mimo tento rozsah, je potenciální příležitost pro profesionální kooperanty. Čím déle tedy moje firma existuje, tím více je zapsaná v tomto evropském kooperačním byznyse a o to více nám chodí další poptávky na spolupráci nejrůznějšího charakteru: od extrémně špičkových firem přes firmy, které jsou specifické nejen v oblasti zemědělských strojů, ale také ve stavebnictví a v jiných segmentech. Nabyté reference a zkušenosti jsou v tomto odvětví zkrátka tím nejlepším marketingem.

 

Miloslav Cváček je Kolektivním členem České manažerské asociace v Elite Klubu Moravskoslezského kraje, Finalistou soutěže MANAŽER ROKU.

Zdroj: prioritymagazin.cz