Úspěch podnikatelské strategie organizace je podmíněn správnou identifikací cílových zákazníků

Většina vedoucích pracovníků dnešních organizací si uvědomuje, že podnikatelská výkonnost jimi vedených subjektů závisí na tom, jak dokážou oslovit zákazníky svou nabídkou produktů a služeb. Jednotlivé organizace se pak zaměřují na tvorbu konkurenčních výhod v jimi prezentované nabídce, které zaručí její převahu nad konkurenty. Podnikatelská strategie většiny dnešních organizací přitom spoléhá na technologickou a kapitálovou sílu, na které zakládají svoje konkurenční výhody. Podnikatelská strategie těchto organizací vychází z mobilizace vlastních silných stránek, tedy z možností jejich vnitřního prostředí. Uniká jim však jedna podstatná skutečnost: očekávání cílových zákazníků. Formulace podnikatelské strategie organizace totiž musí být formulována především na bázi znalosti odpovědí na dvě otázky:

  • Kdo je náš primární cílový zákazník?
  • Co očekává (potřebuje) od pořízení námi nabízených produktů a služeb?

Primární úvahy o koncepci podnikatelské strategie organizace by proto neměly vycházet z představy o tom, čím organizace může překvapit své konkurenty, ale jejich východiskem by měly být představy o tom, kdo bude klíčovým zákazníkem a jak naplnit jeho představy a přání. Pokud organizace bude spoléhat pouze na aktuální superioritu vlastní nabídky, opírající se o inovační podněty z vnitřního prostředí, může být úspěšná jenom dočasně. Do okamžiku, kdy její konkurenti dokážou napodobit její konkurenční výhody a zacílit je účelněji na konkrétní zákazníky. Dlouhodobá podnikatelská prosperita organizace proto spočívá v tom, že dokáže rychle a pružně přizpůsobovat svůj model podnikání vývoji potřeb a požadavků jasně definované cílové skupině klíčových zákazníků. Tzn., že dokáže vyhledávat externí inovační podněty k dalšímu rozvoji a pak ve vnitřním prostředí hledat nejlepší cesty k účelnému a efektivnímu využití interních kapacit k jeho úspěšné realizaci.

s1

Zákaznickou orientaci podnikatelské (inovační) strategie organizace podporují její manažeři provedením čtyř základních kroků [1], v jejichž průběhu dokážou:

  1. Identifikovat cílovou zákaznickou skupinu, která svými požadavky a očekáváním umožňuje nejlepší využití tradic a kultury organizace, vytváří příležitost pro uplatnění jejích silných stránek a představuje potenciál vysokých výnosů.
  2. Jasně vymezit hodnoty, které tato skupina cílových zákazníků preferuje, a specifikovat čím se řídí její nákupní zvyky i spotřebitelské chování.
  3. Uplatnit model podnikání, který nejlépe naplňuje očekávání cílových zákazníků a zároveň je dostatečně flexibilní, aby se pružně přizpůsoboval vývoji zákaznických postojů.
  4. Vybudovat a udržovat takový systém vztahů s klíčovou skupinou cílových zákazníků, který umožní rychle identifikovat změny v jejich představách a očekáváních.

Mnoho organizací se dopouští chyby tím, že za klíčové zákaznické skupiny považuje ty, které generují nejvyšší výnosy; ve skutečnosti jsou to však ty, které přinášejí organizaci nejvyšší hodnotu. Proto se proces identifikace klíčových zákaznických skupin musí zaměřit na tři kategorie: perspektiva dlouhodobých vztahů, soulad podnikatelských kompetencí s potřebami zákazníků a potenciální výnosnost. Perspektiva dlouhodobých vztahů s klíčovými zákaznickými skupinami reflektuje soulad společenského poslání a firemní kultury organizace s plněním zákaznických požadavků. Umožňuje organizaci nastavit takovou strategickou orientaci rozvoje jejího podnikání, která bude v souladu s jejími tradicemi a zároveň bude dobře přizpůsobitelná vývoji zákaznických očekávání. To organizaci umožní využít její dlouhodobě budované podnikatelské kompetence k plnění zákaznických představ lépe, než to dokážou její konkurenti, kteří nejsou schopni tyto kompetence napodobit v potřebném rozsahu. Při splnění obou kategorií je důležité, aby si cílová skupina zákazníků dlouhodobě udržovala svou platební schopnost a od ní získané příjmu zajišťovaly ziskovost podnikání organizace.

s3

Zjistit preference cílových zákazníků vyžaduje důkladně poznat jejich nákupní a spotřebitelské chování. K tomu nestačí metody marketingového výzkumu zaměřené na zjištění aktuálních zákaznických potřeb. Poznat v čem zákazníci spatřují hodnotu, vyžaduje hlubší rozbor. Organizace musí získat přehled i o tom, co si zákazníci přejí a v nabídce organizace se jim toho nedostává. To nelze zjistit jinak než systematickým dialogem s klíčovými zákazníky, obvykle doplněného metodami etnografického pozorování jejich spotřebitelských zvyklostí. Mnohdy to organizaci umožní přijít s inovací, která umožní zákazníkům uspokojit přání, která ani nedokázali formulovat. Úspěch takových inovací je založen na pravidelném testování hypotéz o účinném plnění zákaznických potřeb, požadavků a přání prostřednictvím hledání odpovědi na otázku:

  • Je naše představa o preferencích našich cílových zákazníků správná a dokážeme uspokojit jejich očekávání lépe než kdokoliv z našich konkurentů?

Při volbě optimálního modelu podnikání v určitém situačním rámci vztahů mezi generováním hodnoty pro zákazníka a vytvářením hodnoty pro organizaci je nutné zajistit účelné uspořádání klíčových zdrojů v rámci strategicky významných (klíčových) interních procesů, které efektivně zabezpečí potřebnou kvalitu výstupů. Jinými slovy, manažeři organizace musí zajistit fungování optimálního modelu podnikání mobilizací unikátních podnikatelských kompetencí organizace. Většinou aplikací jedné či kombinací několika z pěti základních vzorových konfigurací pro různé prioritní strategické orientace:

  • Nízká cena. Klíčové zdroje jsou začleněny do nákladově citlivých interních procesů tak, aby byly maximalizovány výhody z velkých množství (economy of scale).
  • Přizpůsobení lokálním požadavkům. Klíčové zdroje jsou distribuovány do procesů finalizace výstupů regionálních divizí, zatímco kvalita lokálně distribuovaných výstupů je zabezpečována nákladově optimálními procesy výroby univerzálních skladebních modulů.
  • Excelence. Vysokého standardu kvality obtížně napodobitelných výstupů je dosahováno přidělením klíčových výrobních zdrojů do jednotlivých produktových divizí, podporovaných společnými procesy výzkumu a vývoje, marketingu značky a obsluhy distribučních kanálů.
  • Dodavatelský servis. Projektové dodavatelské jednotky zabezpečují obsluhu cílových zákazníků při instalaci a zprovozňování dodávaných produktů, jejichž cenově i technologicky optimální výroba je zabezpečována centralizací interních procesů výrobních operací a logistiky.
  • Transfer znalostí. Autonomní kreativní týmy, opírající se o klíčové expertní znalosti, se zaměřují na výzkum (tvorbu nových poznatků) a vývoj podstatných technických a technologických inovací produktů i procesů. Výnosové interní procesy jsou pak zabezpečovány fungováním centrální divize logistické obsluhy prodejních cest.

Dokáže-li organizace identifikovat několik vzájemně odlišných skupin cílových zákazníků, musí rozčlenit své podnikatelské aktivity do několika nezávislých organizačních jednotek (společenských institucí). Každá z nich se řídí jinou podnikatelskou strategií a její společenské působení se opírá o jiný model podnikání.

Při hodnocení účinnosti zvoleného modelu podnikání se musí manažeři organizace zaměřit na hledání odpovědí na otázku:

  • Je námi zvolený model podnikání vyladěn s požadavky splnitelnosti přání, potřeb, požadavků i očekávání identifikovaných skupin cílových zákazníků?

Strategické výhody, které organizace získá správnou volbou svého modelu podnikání a jeho efektivním fungováním, jsou pouze dočasné! Vývoj v okolí, jehož důsledkem jsou také změny v chování cílových zákazníků, vede ke změně podmínek optimalizace zvoleného modelu podnikání a organizace na to musí dokázat pružně reagovat vhodnou modifikací své podnikatelské strategie a tudíž také úpravami stávajícího modelu podnikání. Získání informací o tom, jak tyto úpravy orientovat je možné jenom prostřednictvím monitorování změn v okolí (v chování zákazníků i v podmínkách konkurenční soutěže) prostřednictví interaktivního systému řízení organizace. Znamená to mj. i to, že monitoring vývoje v okolí organizace nelze zajišťovat autonomně specializovaným útvarem, ale že musí být součástí zpětnovazebních kontrolních smyček jejího systému řízení. Interaktivní zpětná vazba umožňuje odhalit příčiny nejistot, které zpochybňují validitu předpokladů budoucího vývoje, na kterých byla vystavěna aktuální podnikatelská strategie organizace.

s5

Pravidelné vyhodnocování zpětnovazebních informací musí vyvolat kreativní debaty na všech úrovních hierarchie managementu organizace o tom, jak reagovat na skutečnosti, na něž tyto informace upozorňují. Tvůrčí atmosféru takových diskusí však lze nastavit pouze tehdy, bude-li mít názor každého účastníka stejnou váhu a bude-li mu věnována stejná pozornost jako názorům jiných účastníků diskuse (s vyšší mocenskou autoritou). Kreativitě se daří jenom tehdy, když všichni účastníci diskuse odloží své osobní prestižní ego, spojené s titulem jimi zastávané mocenské pozice přede dveřmi místnosti, ve které kreativní diskuse probíhá. Její obsah je determinován hledáním odpovědí na otázky:

  • Co se změnilo?
  • Proč?
  • Jak na to můžeme adekvátně reagovat?

V mnoha organizacích se jejich manažeři snaží uniknout potřebě pravidelně (či dokonce průběžně) měnit chování organizace a měnit orientaci jejího podnikání tím, že svoje univerzální výstupy zaměří na všechny zákazníky a organizace se tak nemusí zaměřovat prioritně na vybrané cílové zákaznické skupiny. Snaha vyhovět všem však obvykle vede k situaci, kdy výstupy z organizace nedokážou vyhovět nikomu. Organizace pak rychle ztrácí pozice na trhu ve prospěch organizací, které dokázaly cíleně orientovat svou nabídku na jednotlivé segmenty trhu.

Většina manažerů současných organizací je zvyklá pracovat pouze s „tvrdými“ daty, což jim brání zahrnout do jejich rozhodovacích procesů také „měkká“ data, získaná pozorováním nákupního chování jednotlivých skupin potenciálních zákazníků. Uvažují-li o zohlednění zákaznických postojů, obvykle se spoléhají na údaje získané metodami marketingového výzkumu a na výsledky analýz velkých souborů dat ze systému CRM (formální vztahy se zákazníky). To však nejsou informační zdroje, umožňující osvětlit motivaci zákazníků k nákupu nabízených produktů a služeb.

s6

Zákazníci jsou obyčejní lidé, jejich jednání je mnohdy iracionální a často si ani neuvědomují, co je příčinou jejich projevů.