Strategie dlouhodobého rozvoje

První dvojčíslo ročníku 2014 prestižního časopisu Harvard Business Review naznačilo, jakým směrem se bude v tomto roce ubírat vývoj teorie a praxe současného managementu. Nosnou myšlenkou dvojčísla bylo hledání odpovědi na otázku: Jak zajistit, aby pracoviště jednotlivých organizací byla pro jejich pracovníky místem, kde budou působit rádi, protože na něm smysluplně uplatní své individuální schopnosti? V jednotlivých článcích dvojčísla je tato odpověď prezentována upozorněním na různé aspekty efektivní implementace dlouhodobé strategie plnění společenského poslání organizace. Podle názoru jejich autorů je podíl pracovníků na realizaci strategie dlouhodobého rozvoje nejlepší cestou k tomu, aby se jejich spokojenost projevila ve vyšší podnikatelské výkonnosti organizace, posílením její konkurenceschopnosti a také zvýšením společenské prestiže subjektu. Myslím si, že myšlenky, které jsou v nich prezentovány, mohou být zajímavé a případně i inspirativní pro manažery v ČR. Proto jsem se pokusil o jejich logicky ucelenou kombinaci v tomto příspěvku.


Většina manažerů současných organizací se zaměřuje téměř výlučně na plnění krátkodobých hospodářských cílů [2]. Obvykle hodnocených výší kvartálního provozního zisku. Jejich každodenní působení je proto vedeno snahou o maximalizaci výnosů z tržeb navýšením objemů prodeje a na minimalizaci nákladů, vynaložených na vznik výsledných výnosů. Pozornost je primárně orientována na zjednodušování a také na zvyšování produktivity interních procesů, je tedy orientována dovnitř organizace. Což brání využívat (a mnohdy dokonce i vidět) v okolí vznikající příležitosti pro výrazné zvyšování prosperity organizací prostřednictvím výrazných inovačních změn. Znamená to totiž krátkodobé snížení aktuálních výnosů v zájmu investic do příslibu mnohem vyšších budoucích výnosů. Tedy přijmout rozhodnutí, které je v zásadním rozporu se zvyklostmi tzv. „kvartálního kapitalismu“. Většina investorů totiž preferuje jistotu sice nižších, ale okamžitých výnosů, před nejistou možností vyšších výnosů budoucích. A podle toho je úspěšnost manažerů současných organizací posuzována a na tom také závisí úroveň jejich odměn.

Ačkoliv je si řada manažerů vědoma toho, že důraz na aktuální výnosy je brzdou dalšího rozvoje organizace, nedokážou potřebné změny v pojetí podnikání dnešních organizací prosadit. Iniciativa ke změně popisovaného aktuálního stavu proto musí vyjít ze strany velkých investičních fondů, které mohou ovlivnit chování finančních a kapitálových trhů. Další institucionální investoři se je budou nepochybně snažit napodobit (podle zásady: když to dělají úspěšní, pak my také). Je totiž nejvyšší čas zvrátit sebedestruktivní trend kapitálových trhů posuzovat výkonnost (a tím i hodnotu) organizací podle jejich kvartálních hospodářských výsledků, nikoliv podle očekávaného (dlouhodobého) rozvoje jejich podnikatelské prosperity. Má-li dojít k tak radikálnímu posuvu v myšlení investorů [2], musí zejména velké investiční fondy změnit své stávající postoje přijetím dvou zásad „nového chování“:

  1. Vytvářet své investiční portfolio jako účelný mix krátkodobě i dlouhodobě orientovaných inovačních projektů.
    Projekty s delším časovým horizontem návratnosti investic a obvykle spojené s většími riziky si vyžádají investice nejenom do nových technologií, ale také do nehmotných aktiv (navýšení intelektuálního kapitálu) a budování infrastruktury podporující společenské přijetí inovace.
  2. Zajistit dohled nad efektivitou skladby vlastního investičního portfolia vyšší angažovaností v procesech managementu inovačních projektů jejich nositelů.
    Institucionální investoři musí aktivně prosazovat svou vlastnickou strategii a účinně koordinovat její realizaci. Mohou účinně využít své vlastnické podíly v různých organizacích jako nástroj tvorby účelových strategických aliancí do jednotlivých projektů zapojených řešitelů. Investor si pro tyto účely musí vytvářet skupinu odborníků, kteří budou schopni působením ve statutárních orgánech organizací – příjemců investic – zajistit účelnou koordinaci investiční a inovační strategie vznikajících strategických aliancí.

Praktické uplatnění obou uvedených zásad si vyžádá dvě podpůrná metodická opatření: (1) specifikaci souboru reprezentativních ukazatelů pro průběžně vykonávanou kontrolu vývoje plnění dlouhodobých investičních cílů; (2) definování práv a povinností členů statutárních orgánů, které je povedou k prosazování metod managementu rizika při řízení procesů řešení dlouhodobých inovačních projektů.

Taková změna v chování investorů, která vychází z odlišného přístupu k hodnocení rentability kapitálových investic, je proveditelná dojdeli k výrazné změně myšlení všech pracovníků investujících institucí (dojde k opuštění krátkodobých ekonomických přístupů k hodnocení rozvoje podnikatelských subjektů i nepodnikatelských organizací), k výraznému rozšíření a posílení jejich profesních kompetencí (o technologické, sociálně-psychologické, právní, etické a organizační aspekty udržitelného rozvoje společnosti) a zejména k výrazné změně kultury investování.

Prvním krokem v procesu realizace požadovaných změn je opuštění zóny komfortu strategického plánování při paralelním vytváření investičních a inovačních strategií, orientovaných na získání nově vznikajících slibných podnikatelských příležitostí poznamenaných vyšším stupněm nejistoty návratnosti investic. Tyto strategie jsou svou podstatou sázkou, když vysoká výhra je dosažitelná pouze provedením riskantních opatření. Je k tomu nutno dodat, že smyslem implementace strategie libovolné organizace není vyhnout se rizikům doprovázejícím cestu k jí sledovaným cílům, ale vytváření podmínek pro jejich úspěšné dosažení (naplnění očekávaných přínosů). Cesta ke zvoleným cílům je plná nejistot, je doprovázena řadou obav a vyskytují se na ní neočekávané překážky; nelze ji proto podrobně naplánovat. Jevíli se plán jakékoliv v těchto podmínkách realizované strategie jako bezkonfliktně proveditelný, je to obvykle symptomem toho, že ke zvolenému cíli nepovede [4].

Důvodem toho, proč mnoho organizací při formulaci svých strategických záměrů sklouzává k aplikaci metod strategického plánování, je skutečnost, že procesy strategického plánování jsou dobře metodicky specifikovány. Strategické plánování tak představuje relativně komfortní mentální experiment. Jeho hlavním nedostatkem je, že pozornost tvůrců strategie se při formulaci plánu zaměřuje na známé skutečnosti. Vychází obvykle z poměrně podrobného odhadu budoucích nákladů. To vede plánovače k tomu, že stejný přístup uplatňují při specifikaci budoucích výnosů. Avšak logika plánování budoucích nákladů se opírá o principiálně jiné přístupy, než jsou metody, na kterých musí být založen odhad budoucích výnosů. Úsilí, věnované tvorbě prognóz budoucích výnosů, tak odvádí pozornost tvůrců strategie od její podstaty, od úvah o tom jak a které zákaznické segmenty oslovit nabízenými inovacemi. Tedy od potřeby změny podnikatelského chování organizace, které vyžadují podmínky dosažitelnosti zvolených strategických cílů.

Realitou je, že nikdo nedokáže předpovědět budoucí vývoj s jistotou či s vysokým stupněm pravděpodobnosti. Vývoj v okolí i posuny v chování zákazníků jsou vždy vysoce nejisté. Vsadit na správnost prognózy znamená vystavit se riziku neúspěchu (ne podpořit zvýšení pravděpodobnosti úspěchu, jak se mnozí zastánci strategického plánování domnívají) zvolené strategie „posilování klíčových kapacit“. Případný neúspěch pak zastánci strategického plánování přisuzují nevyzpytatelnému chování zákazníků či iracionálním postupům konkurentů. Vesměs si nepřipustí, že zdrojem neúspěchu je absence strategické flexibility organizace, spoléhající na vysokou kvalitu svých strategických plánů.

Symptomy upadnutí organizace do pasti komfortní zóny strategického plánování ilustruje následující srovnání:

Vysoká pravděpodobnostNízká pravděpodobnost
  • V organizaci funguje silný útvar strategického plánování.
  • Měřítkem podnikatelské výkonnosti jsou finanční ukazatele, zejména výše provozního zisku.
  • Zpracování strategie a její obhajoba před vedením organizace je výhradní záležitostí útvaru strategického plánování.
  • Členové statutárních orgánů vyžadují záruky úspěšné implementace předložené strategie jako podmínku souhlasu s její realizací.
  • Strategie je formulována malou pracovní skupinou špičkových specialistů.
  • Ekonomické výsledky jsou důležité, ale podnikatelská výkonnost je hodnocena komplexně, obvykle metodou Balanced Scorecard.
  • Strategii předkládá a obhajuje vrcholový management organizace před členy statutárních orgánů.
  • Členové statutárních orgánů rozhodují o podpoře strategie na základě posouzení výše budoucích přínosů a rizik spojených s jejich dosažením.

Symptomy nízké pravděpodobnosti upadnutí do zóny komfortu strategického plánování nejsou zárukou, že organizace do této pasti neupadne. K tomu je potřeba víc. Manažeři organizaci musí při formulaci inovační strategie respektovat tři zásady [4]:

  1. Formulovat cíle jednoznačně a jednoduchou formou a zaměřit se přitom jenom na ty zásadní, na cíle přispívající k získání zákazníků. Organizace musí své inovační úsilí zaměřit na jasnou specifikaci cílové skupiny zákazníků a na nabídku hodnoty pro zákazníka, která rozhodující většinu z nich přesvědčí o užitečnosti pořízení nabízené inovace.
  2. Být si vědomi skutečnosti, že strategie není podrobnou „cestovní mapou“ ke zvoleným cílům. V řadě aspektů jsou zvolené strategické iniciativy sázkou, organizace nemá žádnou jistotu, že jejich provádění zaručí dosažení zvolených cílů. Proto musí být připravena tyto iniciativy vhodně modifikovat či plně nahradit jinými, účelnějšími.
  3. Hodnocení úspěšnosti jednotlivých strategických iniciativ nesmí být absolutní, ale musí být relativní. Znamená to zajistit jeho propojení s myšlenkovými experimenty, zaměřenými na hledání odpovědí na otázku: Co by se stalo, kdybychom místo stávající realizovali jinou (alternativní) strategickou iniciativu?

Respektování těchto zásad usnadňuje organizaci vyrovnat se s nejistotou budoucnosti a snižuje strach jejích manažerů i všech ostatních pracovníků převzít odpovědnost za provedení rozhodnutí, které se po čase může ukázat jako chybné.

Dalším krokem je vylepšení orientace všech odpovědných pracovníků organizace (nejenom manažerů!) v záplavě disponibilních informací v zájmu jejich účelného využití k tvorbě znalostí, nutných pro výsledný úspěch organizací vytvářených inovací [6].

Organizace dnes může díky vývoji schopností prostředků informační a komunikační technologie (ICT) – ten spočívá ve zpřístupnění dalších bází dat, ve vzniku nových analytických programových nástrojů a v rozvoji cloud computingu – identifikovat nové příležitosti k dalšímu rozvoji svého existujícího podnikání či dokonce k jeho rozšíření do dalších oborů i na další trhy. Bohužel, manažeři současných organizací jsou sice poměrně dobře schopni vylepšovat existující podnikání, ale většinou postrádají schopnost překračovat ve svých úvahách stávající rámec společenského působení organizace. Vesměs jim chybí odvaha hledat odpovědi na otázky:

  • Jak můžeme využít kapacity, kterými organizace disponuje (a na kterých je založena její konkurenceschopnost) k rozšíření podnikatelských aktivit do dalších oborů či ke vstupu na nové trhy?
  • Jaké nové podněty pro naše inovační záměry přináší poznatky o neuspokojených očekáváních zákazníků získané průzkumem jejich spokojenosti?
  • Pokud provedeme analýzu probíhajících změn v okolí a identifikujeme hlavní trendy společenského vývoje, k jakým úvahám o změně inovačních strategií musíme přistoupit?

První z výše uvedených otázek se týká účelného a efektivního uplatnění individuálních (originálních) podnikatelských kompetencí organizace, druhá využití jejích dobrých vztahů se zákazníky a třetí umění správně vyhodnotit vývojové trendy v okolí. K těmto třem již delší dobu známým (a bohužel jenom málo frekventovaným) otázkám je dnes nutno přidat i jednu novou:

  • Jak můžeme využít data a analytické nástroje, které máme k dispozici nebo je můžeme získat, k tvorbě hodnoty pro zákazníka v našich inovacích a učinit je tak obtížně napodobitelnými pro naše konkurenty?

Čtvrtá otázka upozorňuje na nutnost rozšířit pozornost tvůrců inovační strategie také na využití příležitostí, které sebou přináší vývoj ICT. Aplikace současných prostředků ICT nabízí pět základních možností jak zvýšit komerční úspěšnost organizací připravovaných inovací [4]:

  1. Rozšíření schopnosti produktů či procesů generovat data (okamžitá zpětná vazba) využitelná pro jejich vhodné konstrukční a technické úpravy, pro snížení spotřeby materiálů a energií, pro zjednodušení jejich údržby či oprav a pro zjednodušení jejich provozní obsluhy.
  2. Digitalizace provozu nových produktů, která umožní jejich externí kontrolu, zvýší bezpečnost provozu a umožní jejich adaptaci k měnícím se provozním podmínkám. Sledování, kontrola a řízení na dálku vede ke vzniku nových kategorií produktů (permanentní diagnostika pacientů, bezpilotní letadla apod.) a nových oborů podnikání.
  3. Kombinace dat z různých oborů podporuje vývoj kombinovaných produktů a služeb. Vede tak ke vzniku účelových strategických aliancí (inovačních ekosystémů) podporujících vznik inovací, které by v tradičních oborech podnikání nemohly vznikat (posilování elektronické výbavy automobilů dodává novým modelů aut uživatelské vlastnosti, které starší modely nemohly mít; sami výrobci automobilů označují svůj obor jako mechatronika a brání se jeho zařazení do oboru strojírenství).
  4. Prodej vlastního know-how umožňuje organizaci zhodnotit investice a úsilí vložené do vývoje některých produktů či služeb, které však nejsou pro její hlavní podnikatelskou orientaci přínosem. Ale pro jiný podnikatelský subjekt se mohou stát vhodným podnikatelským programem, založeným na převzetí licencí k realizaci organizací vytvořených řešení.
  5. Externí využití vlastních nehmotných aktiv je založeno na zdokumentování některých interních (obvykle obslužných) procesů realizovaných v prostředí ICT a představujících pro další subjekty vzor „nejlepší praxe“. Poskytnutí dokumentace k úplnému využití tohoto procesu jinou organizací prostřednictvím cloudu usnadňuje organizaci udržet si kontrolu nad jeho aplikací různými subjekty a vybírat za každé použití dohodnutou úhradu.

Založí-li organizace svou budoucí strategii na využití těchto možností, posouvá se do prostředí digitalizace a musí se přizpůsobit v tomto prostředí panujícím pravidlům. To se manažerům mnoha organizací příčí a snaží se vstupu do nového prostředí vyhnout. Zavírají si tím dvířka ke vstupu do nové oblasti podnikání a k dosažení jí nabízených vysokých výnosů. Vstup do této nové oblasti podnikání však není volný. Cenou, kterou za to musí organizace platit je

  • posuv k vyšší (kvalitativně i kvantitativně) úrovni technických kompetencí v souboru intelektuálního kapitálu organizace,
  • otevření se spolupráci s externími partnery,
  • přechod od klasického managementu podnikání k vůdcovství ve strategické alianci,
  • zabezpečení vysoké motivovanosti a dobrovolné angažovanosti pracovníků na dosažení cílů inovačních strategií organizace.

Následujícím krokem je výrazné zvýšení efektu komunikační zpětné vazby poskytované pracovníkům organizace jejich manažery. Ta musí představovat nástroj efektivního vůdcovského působení manažerů [3]. Lze jej vy