Petr Choulík: Čekal jsem, že to půjde rychleji

V roce 2015 vyšla publikace s názvem 25 let svobodného podnikání o 25 manažerských osobnostech, kde je uveden článek, který poodhaluje pohled Ing. Petra Choulíka, CSc. na svět byznysu a zmiňuje zajímavé stránky jeho osobního života. Tehdy byl předsedou představenstva a generálním ředitelem Linde Gas. V ní Petr Choulík již nepůsobí. Od června 2019 je prezidentem České manažerské asociace.

 „Chtěl jsem učit na Vysoké škole ekonomické, neměl jsem vůbec ambice stát se manažerem,“ začíná své vyprávění předseda představenstva a generální ředitel Linde Gas Petr Choulík. Jenže k doktorandskému studiu musel mít i praxi v podniku a jeden kamarád mu doporučil Technoplyn. Ten se mu stal osudným. Vlastně se dá říci, že to byla láska na první pohled. „Tehdy to byl malý podnik a mně se líbila práce, kterou jsem dělal. Nakonec jsem sice dodělal aspiranturu, ale na školu jsem se už nevrátil,“ popisuje své manažerské začátky. Na teorii však nezanevřel, napsal knihu „Základy byrokracie“, která – na rozdíl od mnoha podobných děl – není poplatná době. A nyní se ji chystá doplnit a poslat na trh v další reedici.

Už tehdy zjistil, že kvalita managementu nutně nesouvisí se společenským zřízením. „Původně jsem si myslel, že na manažerských pozicích musí být hloupí lidé nebo diverzanti, když republika jako celek nefunguje. Ale zjistil jsem, že tomu tak není,“ říká Choulík. I to byl zřejmě důvod, proč se po roce 1989 Technoplyn stal středem zájmu zahraničních investorů. Ještě předtím se však musel stát samostatnou akciovou společností. V rámci tehdejšího gigantu Unichem byl ale Technoplyn relativně marginální. Hned na přelomu 90. let proto mohlo poměrně bez problémů dojít ke změně na akciovou společnost. „Těch akcií byl celý vagón. Porovnali jsme papírové akcie s tím, co bylo vedeno v knize akcií, v knize s pečetí. Byla to taková doba romantická,“ zasnil se Petr Choulík.

Tehdy se v podniku střídali světoví výrobci v oblasti technických plynů a nabízeli spolupráci. A manažeři Technoplynu ji rádi přijímali, protože si uvědomovali, že se buď musí spojit s někým, kdo skutečně umí, nebo zůstanou outsidery. Přitom na počátku 90. let ještě nebylo zřejmé, že česká cesta, tedy snaha prorazit nebo se alespoň udržet vlastní silou na trhu, nakonec zavede mnoho českých firem do slepé uličky.

„Zpětně vidím hlavní výhodu v tom, že jsme hodně investovali. Tím pádem jsme ale neměli žádný zisk, takže jsme pro tehdejší Komerční banku nebyli partnerem. Marně jsme jí klepali na dveře, protože jsme chtěli spolupracovat s finančním ústavem, který měl tehdy v zemi nejvíc poboček. Ale oni nás nechtěli,“ vzpomíná Choulík. Dnes vidí, že i kdyby tehdy management získal potřebné peníze a třeba i zapojil výzkumné ústavy, určitě by se dopustil nejpozději při stavbě první moderní továrny spousty chyb. Jako ostatně každý, kdo dělá něco poprvé. „Až když jsme viděli, jaký máme technologický odstup od západních výrobců, došlo mi, jak byly plány mnoha i známých českých manažerů naprosto utopické, když chtěli pomocí vlastních sil překlenout tuto propast.“ A dodává, že si Technoplyn díky spojení se světovým výrobcem ušetřil školácké chyby a spoustu času a peněz.

 

Poznávali jsme svět

První závan vědeckotechnické revoluce přinesl kolega, který přijel autem a v něm vezl kopírku, fax a vařič na kávu. Něco podobného se s jistou nadsázkou podle Petra Choulíka odehrávalo i v technice a technologiích výroby plynu.

Na začátku ale byly peníze, které podnik potřeboval na rozvoj, aby se dokázal přizpůsobit tržnímu hospodářství, a to navíc v době, kdy ještě nikdo pořádně nevěděl, co to přesně je. „Tím, že se nám otevřely dveře do světa, jsme začali vnímat potřebu know-how. Nejen v technologické oblasti, ale také, a možná především, v marketingu, obchodu i ve výpočetní technice, kde jsme museli na počátku žádat, aby si mohl podnik navzdory embargu přivézt moderní počítače.“

Technoplyn měl štěstí. Zájem o něj projevila německá skupina Linde. Jenže protože tehdy patřila mezi jedny z vůbec prvních investorů v tehdejším Československu, musela se v roce 1991 nejprve dohodnout se státem (ještě v době, kdy neexistoval Fond národního majetku) na odkupu 30procentního podílu Technoplynu. Posléze navýšila podíl nad 50 procent a v roce 1995 už odkoupila od FNM zbylou polovinu.

I ten odkup byl dobrodružnější, než jak jsme zvyklí dnes, v čase virtuálních převodů. „Šli jsme s padesátimilionovým vkladem marek do tehdejší ČSOB. Všichni si ten balík peněz prohlíželi, protože nic takového nikdy neviděli. A šlo to na zvláštní účet,“ vzpomíná Petr Choulík.

A jak vlastně vůbec došlo k výběru společnosti Linde? „My jsme tehdy nevěděli, s kým se spojit. Protože tenkrát nikdo neměl žádné zkušenosti, najali jsme si americké poradce. Ti s námi prošli nabídky a možnosti a doporučili to, co jsme sami cítili. Tedy Linde. Tato firma byla nejotevřenější a měla skutečný zájem o spolupráci. Ti ostatní byli opatrnější,“ vzpomíná generální ředitel a pokračuje: „Linde byla tehdy menší bavorská firma. Také měla zájem o růst, a proto byla ochotná udělat víc. Nakonec jsme toho nikdy nelitovali.“

Na dalších pět let vzpomíná s láskou. Kdo chtěl, měl možnost se naučit a poznat. Jak přiznává, byla to léta nadšení, kdy se nikomu nechtělo z práce domů.

Ani propouštění, jinak největší strašák privatizace zahraničnímu vlastníkovi v 90. letech, nebylo tak horké. Zaměstnanci z velké části zůstali původní. Jak se záhy ukázalo, je relativně jednoduché postavit nový závod a zakoupit nové počítače, ale lidé se musí novým věcem naučit. A výměna za jiné tehdy nepřicházela v úvahu – lidé s novým vzděláním a novými znalostmi prostě na trhu nebyli.

Výhodou bylo, že obdobně přistupoval nový vlastník i k bývalému managementu. Ponechal ten český a přidal 71 KPMG 25 let svobodného podnikání do řízení německé a rakouské experty. Nakonec se všichni učili navzájem, a že bylo co se učit. „Vše bylo úplně jiné než u nás. Výrobní prostředky vypadaly jinak, distribuční sítě, informační systém, prostě vše vypadalo jinak. Trvalo minimálně pět let, než se nám podařilo vybudovat základnu a naučit lidi,“ vypočítává ředitel Choulík. Připomíná i slova staršího kolegy: „My jsme měli štěstí na naše Němce.“ Nakonec stačilo zavolat, zeptat se a fungovalo to. Došlo k vzácné symbióze německé organizace a české improvizace. A odvedla se spousta práce. Dodnes vzpomíná na školní práci své dcery. Když prý měla popsat, co dělá tatínek, napsala: Točí se na židli a telefonuje. Neustále.

Dobrá zkušenost jej také přiměla k zamyšlení nad českou privatizací. Na začátku, plni nadšení, se domnívali (jak Petr Choulík, tak i němečtí akcionáři), že česká ekonomika spolu s privatizací raketově poroste. Velkým překvapením pro ně byl pravý opak. Podniky byly kvůli většinovému způsobu privatizace předlužené. Ekonomika reagovala stagnací. Do té míry, že i vedení Linde Gas bylo na vážkách, jestli to s objemem investic v České republice nepřehnalo, protože počítalo s růstem a zatím přišel – řečeno slovy klasika – mráz.

Petr Choulík v této nelehké době dostal nabídku, zda by se nechtěl stát obchodním ředitelem. Nabídku přijal, odjel „na učení“ do Německa a nikdy nelitoval. Vymyslel novou distribuční síť, vybudoval moderní pobočky podle západního vzoru a firma nabrala druhý dech.

 

Turbokapitalismus v praxi

Na počátku milénia začal nový rozkvět ekonomiky. Byla to doba velkého přílivu přímých zahraničních investorů, kteří budovali nové továrny na zelené louce. K tomu potřebovali nové druhy plynu. A Linde Gas byl připraven. Navíc jej odběratelé znali ze sousedního Německa a Rakouska a poptávka byla obrovská. Byla to taková doba turbokapitalismu, kdy se všechno dařilo a rostlo.

Vstup do Evropské unie byl důležitý nejen obchodně, ale jak upozorňuje Petr Choulík, i psychologicky a morálně: „Je potřeba, aby Česko bylo součástí většího celku. Když se člověk podívá na západní země, tamní vlády sledují prosperitu a pokračují v tom, co přijaly dřív. To se bohužel u nás říct nedá. Ve chvíli, kdy je Česko součástí většího celku, se dá očekávat, že se minimalizují excesy, ke kterým zde docházelo.“ A jako příklad uvádí promyšlenou podporu průmyslu a investice bez ad hoc rozhodnutí typu poplatku za obnovitelné zdroje. Podle něho byl právě tento poplatek jednou z příčin pozdějšího poklesu konkurenceschopnosti. „Po roce 2008, v průběhu krize, jsme najednou začali kupovat energii dráž než v Polsku či Německu. K tomu se kvůli krizi uvolnily výrobní kapacity a najednou byl dovoz plynů levnější než výroba v Česku.“

Doba pokrizová, současná, už takovým růstům svědčit nebude. Podle Petra Choulíka je jedním z důvodů i to, že došlo k narušení vyváženého vztahu majitelů, managementu, zaměstnanců, dodavatelů a zákazníků. „Domnívám se, že se v posledních letech evropská ekonomika amerikanizuje, že všechno sází na to, aby nejvíce vydělal akcionář na úkor těch ostatních. A to systém vyvádí z rovnováhy,“ říká Choulík. Negativně vidí i nedostatek regulace na finančních trzích, především z hlediska vývoje marží. Ty jsou ve financích výrazně vyšší než v průmyslu, což povede k tomu, že nakonec bude výroba nevýhodná. „Kdysi jsme si mysleli, že lidstvo směřuje k blahobytu, a místo toho se honí za čísly a novou hodnotu nepřináší.“

Dnešní doba má ale i svá pozitiva. Jedním z nich je, že už můžeme vracet to, co nám na začátku 90. let minulého století přinesl Západ. „Dostali jsme za úkol podpořit rozvoj v Rusku. Linde tam hodně investuje, má továrny v Moskvě, Petrohradu, Samaře a Jekatěrinburgu a staví se další, pokud na to budou peníze.“ Podle Choulíka dochází v Rusku k tomu, k čemu tady před pětadvaceti lety. Nakonec tam strávil řadu let, napomáhal východní expanzi a přinesl si spoustu zkušeností. Mimo jiné třeba tu, že se Rusko nedá řídit ze Západu a že nakonec se lze prosadit i tam. Na začátku byl proto na Východě zhruba sto dní v roce, nyní si vystačí s „pouhou“ polovinou.

 

Mohlo to bejt všechno jináč…

… zpívá kapela Olympic v jednom ze svých hitů. Ředitel Linde Gas ničeho v životě nelituje. Velmi rád cestuje, a tak může porovnávat, jak se co za posledních pětadvacet let změnilo. „Fascinuje mě, co Němci stihli vybudovat za tu dobu, po kterou se hádáme, zda postavit dálnice, nebo železnice.“ Problém vidí především ve veřejné oblasti a jako každého správného řidiče jej poněkud irituje dálnice D1: „Do této infrastruktury jsme měli a musíme dát víc peněz, protože i to auto s technickými plyny, které jede do Brna, může jet tu samou vzdálenost čtyři hodiny v zácpě, nebo dvě hodiny po normální silnici. A to je velký rozdíl.“

V Češích problém nevidí, lidé jsou všude stejní. Spíš jde podle něj o to, jak se k sobě chovají a jaké normy se vytvoří. Přes to všechno na závěr říká, že jeho očekávání, co se dá zvládnout za pětadvacet let, byla větší. „Myslím, že jsme propásli hodně šancí,“ uzavírá své vyprávění generální ředitel a předseda představenstva Linde Gas Petr Choulík.

 

Převzato z knihy 25 let svobodného podnikání

Autorka: Julie Hrstková
Vydavatelství: KPMG Česká republika, s. r. o.,
První vydání, Praha 2015