Pasti strategického rozhodování manažerů

Klasické metody manažerského rozhodování o řešení vznikajících provozních problémů nejsou plně využitelné v případech strategického rozhodování, jehož důsledky ovlivňují výkonnost organizace v delším časovém horizontu [1]. V čem je odlišnost strategického rozhodování? Zatímco při běžném rozhodování je pozornost rozhodovacího subjektu zaměřena na eliminaci příčin řešeného problému s tím, že přijaté rozhodnutí je jednorázově proveditelné, strategické rozhodování sleduje dvě odlišné dimenze:

a) udržení kontroly nad výkonem přijatého rozhodnutí;
b) úspěšnost výsledků realizace přijatého rozhodnutí.

V případě první z uvedených dimenzí je míra kontroly na výkonem přijatého rozhodnutí posuzována podle odpovědi na otázku: Do jaké míry můžeme ovlivňovat výkon opatření, kterými chceme ovlivnit podmínky dosažitelnosti rozhodnutím sledovaných cílů? Druhá dimenze sleduje volbu cíle: Je námi sledovaný cíl spojen s určitou finální hodnotou podnikatelské výkonnosti anebo usilujeme o dosažení vyšší výkonnosti, než jakou mají naši konkurenti? Tedy jde o to, jak budeme hodnotit výsledek – jako absolutní nebo jako relativní.

Tyto dvě dimenze vymezují čtyři kategorie strategických rozhodnutí, z nichž každé vyžaduje uplatnění odlišných metodických nástrojů. Jednotlivé kategorie představuje názorně dále uvedená matice.

mira_kontroly

První kategorie „Výběr nejlepší z daných alternativ“ je případ rozhodování, kdy smyslem je dosáhnou určitého výsledku, ne překonat soupeře v konkurenční soutěži. Typickými jsou rozhodování o kvalitě, např. při nákupu. Kvalitu nemůžeme ovlivnit, ale můžeme si vybrat z celého spektra nabídek různých dodavatelů tu, která nejlépe vyhovuje našim představám.

Druhá kategorie „Průběžné vylepšování dosažených výsledků“ je typem rozhodovací situace, kdy můžeme ovlivnit výsledek. Např. při tvorbě nových produktů nemůžeme ovlivnit jejich základní provozní parametry, ale díky získávání nových znalostí je možné vylepšit jejich funkční a uživatelské vlastnosti, výsledný design i cenu ve srovnání s výchozím zadáním.

Třetí kategorie „Sázka na obtížně napodobitelné konkurenční výhody“ je případem situace, kdy sice nemůžeme ovlivnit pravidla konkurenční soutěže, ale v zájmu překonání konkurentů dokážeme tato pravidla lépe využít k nabídce hodnoty pro zákazníka, kterou není žádný z konkurentů schopen nabídnout také.

Čtvrtá kategorie „Získání vůdčí strategické pozice“ je příkladem rozhodování v podmínkách nejistoty, obvykle doprovázející vstup inovace na cílové trhy nebo rozšíření prodeje na další (pro organizaci nové) trhy. Pokud má organizace možnost definovat pravidla konkurenční soutěže a dokáže tuto svou výhodu účelně využít, její rozhodování se orientuje na získání dlouhodobé převahy nad konkurenty.

Čtvrtá kategorie představuje nejvíce obtížnou kategorii strategického rozhodování v podmínkách neurčitosti. Manažeři musí udržet kontrolu nad průběhem realizace přijatého rozhodnutí, jehož smyslem je získání převahy nad konkurenty. Nejistota rozhodovací situace přitom nedovoluje přímou kontrolu průběhu realizace zvolené alternativy rozhodnutí. Ta je možná pouze díky realizaci průběžných myšlenkových experimentů orientovaných na zpřesňování odpovědi na otázku: Co se stane, když …? Jejich provádění a vyhodnocování těmito experimenty získaných výsledků vyžaduje nejenom holistický pohled racionální analýzy disponibilních informací, ale také odvahu volit netradiční („bláznivé“) postupy a akceptovat riziko neúspěchu. Strach z neúspěchu je tím, co vede manažery do pastí strategického rozhodování.

konkurence

Ve snaze vyhnout se riziku neúspěchu strategické volby většina manažerů usiluje o zjednodušení čtvrté kategorie stabilizací jedné z dimenzí. Buď se omezí na pouhé absolutní hodnocení výsledků jimi přijímaných rozhodnutí, nebo se vzdá možnosti kreativně ovlivňovat průběh realizace přijatého rozhodnutí. V prvním případě je jednodušší obhajovat správnost přijatého rozhodnutí tím, že bylo dosaženo určité hodnoty ukazatele (vesměs finančního, např. hodnoty ROI) výkonnosti než prokazovat vylepšení konkurenční pozice. Ve druhém případě je možné nedosažení výhodnější konkurenční pozice omluvit tím, že k provádění přijatých rozhodnutí byly použity ověřené a v jiných situacích účinné metody „nejlepší praxe“.

V této souvislosti je nutné zdůraznit skutečnost, že strategické rozhodnutí je vždy rozhodnutím o změně podnikatelského chování organizace, tedy rozhodnutím o vhodné inovaci.

V případech omezení se na pouhé absolutní hodnocení výsledků přijatého rozhodnutí organizace upadá do pasti orientace na jednoduše prokazatelné krátkodobé cíle (obvykle nejbližší kvartální hospodářské výsledky) dosažitelné lepším využitím interních zdrojů organizace. Inovační aktivity se zaměřují primárně na průběžné vylepšování nabízených produktů a služeb a na zjednodušení interních procesů. V podstatě je snahou dosáhnout vhodným strategickým rozhodnutím vyšších příjmů díky zvýšení poptávky, vyvolaného vyšší kvalitou nabídky, při současném snižování nákladů umožněném zefektivněním interních procesů. Vyšší míra ovlivňování průběhu realizace přijatých rozhodnutí spočívá především v aplikaci následné kontroly průběžných výsledků. Zjištěné neshody mezi očekáváním a skutečností jsou využívány k úpravám výstupů z organizace či architektury jejího vnitřního prostředí až při rozhodování o další etapě postupu k novým krátkodobým cílům.

Upadnutí do pasti absolutního hodnocení výsledků přijímaných rozhodnutí vede k zaměření pozornosti vrcholových představitelů organizace na rozvoj silných stránek organizace a posilování jejích aktuálních slabin. Ta však při podceňování významu vývoje v okolí může být orientována špatně. Silné stránky i slabiny organizace jsou relativní a přijatá opatření se proto mohou minout účinkem. Organizace se sice může chlubit dosažením plánovaných krátkodobých cílů, ale přitom v dlouhodobé perspektivě rychle ztrácí konkurenceschopnost. Probuzení ze snů o dobré výkonnosti bývá většinou brutální a většina manažerů se udiveně ptá: Jak je možné, že při dlouhodobě pozitivních výsledcích hospodaření ztrácíme konkurenceschopnost? Manažeři by se proto místo obdivného pohledu do zrcadla na sebe samé měli občas podívat také z okna ven a vnímat jak se mění okolí!

managerV případech, kdy se manažeři při svém strategickém rozhodování vzdávají možnosti ovlivňovat realizaci přijatých rozhodnutí tím, že preferují již ověřená (a jinde či jindy úspěšná) rozhodnutí, upadají do pasti ztráty originality reakce na radikální nespojité změny ve stavu okolí. Snižování rizika neúspěchu uplatňováním metod „nejlepší praxe“ může vést ke vzniku krátkodobých konkurenčních výhod. Zejména v případě, kdy kapacity zdrojů, kterými organizace disponuje, umožní jejich lepší a dokonalejší uplatnění, než jakého byli schopni jejich originální tvůrci. Ovšem pouze do doby, než vývoj v okolí způsobí ztrátu účinnosti těchto metod. Pak organizace rychle ztrácí svou konkurenceschopnost, protože její strategie není správnou odpovědí na nové výzvy v okolí.

Upadnutí do pasti napodobování úspěšných se projevuje zaměřením na transformačně-průběžné inovace, když organizace zaměřuje svou pozornost na inovace svých produktu, na inovace interních procesů a na jejich podporu inovací metod a postupů managementu. Organizace dosahuje dobré výkonnosti díky své flexibilní podnikatelské strategii, zaměřené na vytváření podmínek pro optimální uplatnění jejího dlouhodobě stabilního modelu podnikání. Organizace se může pochlubit dobrým postavením v konkurenční soutěži, ale právě spoléhání na efektivitu jejího modelu podnikání je příčinou toho, že dochází k postupnému oslabování její konkurenční pozice. K tomu, aby se dobrá výkonnost organizace proměnila na výkonnost vynikající, nestačí řídit se flexibilní podnikatelskou strategií. Organizace musí být strategicky flexibilní; strategická rozhodnutí jejích manažerů musí vyvolat i inovaci modelu podnikání, což je základem podstatných inovací, spojených s radikální transformací jejího chování.

Anekdotická analogie o tom, že generálové připravují své armády na vítězství ve válce, která již skončila, platí i v případě organizací, spoléhajících na flexibilitu své strategie. Jejich vedoucí představitelé jsou přesvědčeni, že po odeznění krize, která vykolejila jejich úsilí o posilování dobré podnikatelské výkonnosti, se vše vrátí do starých kolejí. A jimi vedená organizace dokáže rychle navázat na předchozí podnikatelské úspěchy. Hluboce se mýlí! Vývoj společnosti se bude pohybovat po zcela jiných kolejích. Aby se na ně jimi vedená organizace úspěšně dostala, musí nastavit výhybku primárně ve způsobech jejich strategického myšlení a rozhodování.

Před přijetím jakéhokoliv strategického rozhodnutí si musí za jeho výsledky zodpovědní manažeři v první řadě uvědomit, jaké kategorie strategické situace se jejich rozhodnutí bude týkat. A tomu musí přizpůsobit mentální modely situace, jejíž další vývoj chtějí ovlivnit. To je základní podmínkou správné volby charakteru inovační odezvy (změny chování) organizace na výzvu, kterou vyvolaly změny stavu v okolí i změny v charakteru konkurenční soutěže, do které je organizace zapojena. Jen tak se mohou vyhnout pastem nesprávného vyhodnocení kategorie strategické situace.

To však nejsou jediné pasti, ve kterých mohou uvíznout manažeři při svém strategickém rozhodování. Další nebezpečnou pastí je past expertního souhlasu [2]. V situacích, kdy rozhodovací situace je nejistá, obvykle i ti nejvíce sebevědomí manažeři vyhledávají externí podporu pro obhajobu jimi přijatého rozhodnutí. Většinou tím, že si vyžádají stanoviska uznávaných expertů. Strategické rozhodování nepochybně vyžaduje širší společenskou podporu. Aby byla dostatečně účinná, musí být výběr expertů správný. Musí se jednat o osobnosti, které jsou schopny uplatnit různé (a mnohdy protichůdné) názory na volbu strategického rozhodnutí. Mnoho manažerů se dopouští té chyby, že vyhledávají (a přikládají jejich názoru význam) zejména ty experty, jejichž mentální modely jsou podobné s jejich vlastními. Např. je-li k hodnocení účinnosti výsledku rozhodnutí určitý finanční ukazatel, jsou k hodnocení jeho kvality zváni finanční experti, je-li výstup hodnocen podle ukazatelů technologické excelence, jsou o vyjádření žádání techničtí experti apod.

inovation_obrJakákoliv inovace však musí být pojímána holisticky, tedy její účinnost musí být posuzována komplexně; z různých úhlů expertních pohledů: technického, výrobně-technologického, obchodního, organizačního, personálního a sociálního. Chce-li manažer získat společenskou podporu pro jím přijímané strategické rozhodnutí, musí požádat o jeho expertní posouzení skupinou odborníků na různé oblasti podmínek jejího úspěšného vstupu na cílový trh. Tak jako musí strategické rozhodnutí připravit infrastrukturu vztahů podporujících společenské přijetí inovace, nabízené organizací, musí za úspěšný vstup inovace na cílový trh odpovědný manažer vybudovat sociální infrastrukturu – síť externích i interních odborníků, schopných svými (někdy dost rozpornými) stanovisky přispět ke konsensuální shodě o finální podobě jím přijímaného strategického rozhodnutí. Za jeho finální podobu, obsah i dopady však nese osobní odpovědnost pouze sám manažer.

Společenská podpora strategického rozhodnutí manažera se musí nutně opírat o zhodnocení celé šíře spektra informací o možnostech ovlivňování průběhu jeho realizace i o relativním hodnocení jeho prostřednictvím dosahovaných výsledků. Je účinná pouze tehdy, je-li výsledkem konfrontace stanovisek, opírajících se o různé kategorie informací, které jsou využívány k jejich formulaci. Stanoviska, vycházející ze stejných informací, jsou obvykle shodná. Holistický pohled na strategické rozhodnutí je tím komplexnější, čím větší je šíře specializací expertů, kteří spolupracují na hodnocení jeho potenciální úspěšnosti i efektivity.

Úlohou manažera není vést skupinu expertů k dosažení konsensu o nejlepší možnosti implementace strategického rozhodnutí. Jeho úkolem je moderovat jejich diskusi, vnímat jejich připomínky a zvolit si sám, které bude akceptovat a které ignorovat. Chce-li se přitom vyhnout uvíznutí v pasti expertního souhlasu, musí věnovat pozornost především kritickým a nesouhlasným stanoviskům a ověřovat validitu i důvěryhodnost informací, na nichž byla vystavěna.

Další, často ignorovanou pastí strategického rozhodování manažerů je past nedodržování zásad podnikatelské etiky. Respekt k zásadám podnikatelské etiky, projevující se v jednání jednotlivých pracovníků, manažerů, pracovních týmů i organizace jako celku není žádný zbytečný luxus (bohužel, nemálo manažerů zmíněný požadavek takto – dokonce veřejně – znevažuje), spíše naopak. Zejména v obdobích, kdy se organizaci příliš nedaří, je semknutí se kolem stabilních etických zásad všemi pracovníky momentem, který každé organizaci usnadní překonání takových nepříznivých období – díky soudržnosti jejího pracovního kolektivu při realizaci manažery přijímaných (a pro ně i pro společnost důvěryhodných) strategických rozhodnutí.

Většina dnešních organizací a institucí investuje nemalé prostředky do různých školení o etice a o společenské odpovědnosti, výsledky se však nedostavují. Jedno české přísloví konstatuje, že cesta do pekla je dlážděna dobrými úmysly. Je výstižnou charakteristikou neuspokojivého stavu etiky podnikání mnoha současných organizací. Naprostá většina manažerů se upřímně snaží dodržovat etické zásady podnikání; mnohdy však svou snahu nejsou schopni úspěšně dotáhnout do konce. Projevy neetického podnikatelského chování dnešních organizací jsou většinou důsledkem toho, že preference většiny manažerů se prioritně zaměřují na zabezpečení aktuálních hospodářských výsledků (splnění plánované výše zisku v běžném čtvrtletí) a projevy neetického chování svých podřízených či sebe samotných proto ani nevnímají. Nebo je přehlížejí jako něco marginálního; podle zásady: účel světí prostředky.

Ve většině současných organizací jsou etické problémy posuzovány (pokud je jim vůbec věnována pozo