Interview s Petrem Kazíkem na czechleaders.com

“Udělejte si čas na projekty, do kterých můžete vložit srdce”

Petr Kazík, prezident ČESKÉ MANAŽERSKÉ ASOCIACE

 

Petr Kazík je od května 2020 prezidentem České manažerské asociace. Vzdělávání, rozvoji a komunikaci na úrovni top managementu se věnuje více než dvě desítky let. Založil a vede vzdělávací agenturu AHRA. Pochází z Karviné, kde stále působí. V rámci rozhovoru mnohá rčení pochází právě z „kraje razovitého“. Petr Kazík kromě vedení agentury a vedení asociace stíhá přednášet na vysokých školách a psát knihy. Jeho velkou vášní je sborový zpěv. Sbor Permoník, ve kterém rovněž působí jako prezident, byl vyhlášen nejlepším sborovým tělesem v České republice.

S Petrem Kazíkem se znám více než 15 let. Několikrát jsme si říkali, že by bylo fajn realizovat nějaký společný projekt. Setkání jsme se však trochu vyhýbali, protože nás seznámil můj otec, Ing. Vojtěch Štucbart, kterému toto interview věnuji. Táta byl od poloviny devadesátých let do do roku 2008 jedním z nejlepších lektorů manažerských dovedností v České republice. Mezi jeho posluchače patřil současný ministr průmyslu a obchodu Karel Havlíček, úspěšní start-up podnikatelé Květa a Šimon Vostrý nebo právě Petr Kazík. Lze tedy říci, že během deseti let působení významně ovlivnil celou generaci top manažerů. Skutečnost, že z tohoto světa odešel náhle a předčasně, necelé čtyři měsíce po narození mého syna, který se mu tak podobá, byla a stále je pro mne velmi bolestná.

Rozhovor však probíhal za slunného dne a ve velmi neformálním duchu. Diskutovali jsme o manažerech a lídrech, o soutěži Manažer roku, problematice následnictví a hlavně o potřebě pozitivní mysli a vnitřního naladění. Myslím, že táta by byl rád.

 

Petře, toto interview bych ráda věnovala tátovi. Často na něj vzpomínám a cítím, že jeho odkaz je zde stále s námi. Nesnášel lajdáctví a nedochvilnost, dnes jsem si obzvlášť dávala pozor nejen na přípravu, ale i na čas.

Ano, Vojtěch Štucbart byl pro mne opravdu významným učitelem. Z jeho předčasného odchodu jsem si vzal jedno ponaučení. Přestal jsem odkládat věci, které nejsou naléhavé, ale mohou být důležité a zároveň mne velmi naplňují. Dnes všem doporučuji, ať právě takovéto zásadní projekty upřednostní. Ono lidové rčení bližší košile než kabát, v tomto případě neplatí.

 

Nedávno jsem se setkala s panem ministrem Havlíčkem a ten vzpomínal na tátovu poučku o třech zásadních charakteristikách manažera pro 21. století. Totiž schopnost být pozitivní, být připraven na změny a být připraven se učit a neustále na sobě pracovat. Platí tato poučka i v roce 2020?

Myslím, že všechny charakteristiky i nadále platí a současná doba ukazuje, že platí exponenciálně. Hned první charakteristika, být pozitivní, ve společnosti úplně chybí. Pokud prezident Havel mluvil v roce 1997 o blbé náladě, nevím, jakou charakteristiku bychom dnes použili. Napadá mne nějaká peprná ostravská, ale to by nešlo otisknout.

Co se týče připravenosti ke změnám, ukazuje, kdo a jak byl na změny připraven. Nikdo netušil, že změna bude tak dramatická. Práce na sobě a svém rozvoji opět nabývá na důležitosti. Přiznejme si, že kvůli dlouhému období konjunktury jsme možná trochu zlenivěli. Často se setkávám s reakcí top managementu, že pracovat na sobě by měli hlavně ti ostatní.

 

To je smutné, pokud vezmeme v potaz, že rádi připomínáme skutečnost, že jsme národ Jana Amose Komenského. Já sama jsem se nedávno setkala s neochotou top managementu absolvovat vstupní diagnostiku v rámci vzdělávacího programu s poukazem na to, že se vlastně všichni za dlouhou dobu dobře znají.

Odpovím známým citátem od Petera Druckera: Co nemůžeš změřit, nemůžeš řídit a s tím se pojí i poznání, že vzdělávání je proces jako každý jiný. Pokud ho chci využít, tak musím porovnat vstup a výstup. Pokud je na vzdělávání něco důležitého, tak je to evaluace, nikoliv edukace. Evaluace může totiž ukázat, že edukace není nutná. Většinou učíme znalosti neboli know-what, a to dnes lidé vědí a pokud nevědí, tak si to „vygooglí“ (ano, i toto slovo již čeština v psané formě uznává – poznámka LŠ). Dovednosti neboli know-how, jsou upozaděné. Ovšem bez příslovečných 10 000 hodin dle Malcolma Gladwella mistroství nedosáhneme. Všechno víme, ale málo z toho děláme. A zcela opomíjíme práci s postojem, která může ovlivnit, aby lidé měli více nadšení, ochoty či vstřícnosti. Když lidé mají správné nadšení, tak to jde. Pokud ne, ani s nejlepšími školami a vzděláním změny nedosáhneme, prostě je nebudeme aplikovat do každodenního života.

 

U teorie managementu ještě zůstaňme. Mezi často diskutovaná témata patří rozlišení manažer vs. leader. Zatímco v minulosti bylo málo schopných výkonných manažerů, dnes všichni chtějí být leadery.

Myslím si, že i nadále budeme mít dvě odlišné vedoucí kategorie. Manažerem může být skoro každý. Z pohledu výkonového nebo procesního managementu, jakákoliv algoritmická činnost je ze své podstaty dobře měřitelná, a proto také dobře řiditelná. Lídrovství vnímám právě v oblasti neměřitelných faktorů – schopnost mít vize, schopnost mít charisma, schopnost někoho ovlivnit. Toto se odvíjí od osobnosti a do určité míry se to nedá naučit. Některé kompetence v této oblasti ovšem můžu vhodným rozvojem podpořit. Pokud vezmeme v úvahu hierarchické systémy řízení, tak tyto osobnost nepotřebují, a dokonce ji i potlačují. To je zkrátka rys hierarchií.

Nejpodstatnější vlastností lídra je schopnost vzít na sebe odpovědnost. A pokud soudím podle nastupující generace, tak právě u mladých lidí ochotu převzít zodpovědnost za druhé příliš nevidím. Při své práci jak s dětmi, tak mladými lidmi vnímám, že na jedné straně jsou sebevědomější, ale chybí právě ochota tak říkajíc jít s kůží na trh. Lídr musí mít zdravé sebevědomí, nikoliv puberťáckou drzost či revoltu. A já vnímám, že školství právě zdravé sebevědomí dnes nepodporuje. My na Ostravsku používáme pojem „zakalená ocel“. A já si myslím, že málo se „kalí charakter jako ocel“, zato se hodně „kalí na party a v barech“. Nová generace potřebuje zvýšené nároky a mezní situace. Já mladé lidi z velké míry považuji za trochu rozmazlené, protože mají skvělé podmínky. Přejme jim to, ale o to těžší zkouškou pro ně bude ustát tlak doby.

 

Takže naději, že právě mladá generace naváže na inovační a podnikatelskou tradici, zatím nevidíte? Přijde doba, kdy mladí lidé nebudou toužit po teplém místečku v nadnárodní korporaci nebo ve státní správě, ale budou chtít založit start-up a pak ho velké korporaci prodat, tak, jako je tomu v Izraeli?

To je těžká otázka. Nejsem sociolog, ale myslím si, že geneticky v sobě kreativitu zakódovanou máme. Vždyť nejhranější symfonie na světě je z Čech! Dali jsme světu a umění úžasné osobnosti. Já miluji Prahu, kdykoliv procházím z Hlavního nádraží do kanceláře na Václavském náměstí, tak jsem fascinován krásou budov a prostranství.

Jak už jste v úvodu zmínila, jsem hrdým prezidentem nejen České asociace manažerů, ale i sborového studia Permoník, které má již 55 let dlouhou tradici, zatímco ČMA má tradici 30 let.

Děti z tohoto amatérského souboru budou příští rok v dubnu potřetí vystupovat ve slavné Carnegie Hall. Pokud děti z Karviné dokážou zpívat na takové úrovni, že je opakovaně zvou do Carnegie Hall, tak mne to nabíjí optimismem nejen za Karvinou, ale i za Českou republiku jako takovou. Potenciál tu je. Je potřeba děti oslovit a pro něco získat. Stačí oslovit diverzní prací proti zaběhlému systému z pozic skvělých učitelů, manažerů firem a inovátorů třeba jen několik málo dětí, ze kterých vyrostou právě ti lídři, kteří povedou tisíce dalších. Nepotřebujeme mít v každé malé organizaci lídra, potřebujeme pár velkých lídrů. Stačí jeden nový Baťa.

 

Vášeň pro sborový zpěv máme společnou. Dcera zpívá v koncertním oddělení Kühnova dětského sboru, syn působí v koncertním oddělení chlapeckého sboru Pueri Gaudentes.

Na příkladu známých koncertních souborů rád vysvětluji význam dnes často diskutované problematiky následnictví. Kühnův dětský sbor a jiné špičkové sbory pro nás byly dlouho nedostižnou metou. Letos byl Permoník ze strany Svazu sbormistrů oceněn jako Sbor roku. Já sám jsem se ve sboru naučil vše podstatné. Většina velkých sbormistrů zvládla svoji kariéru, ale málokterý si vychoval kvalitní následníky. Proto většinou s odchodem sbormistra dochází k poklesu kvality. U nás v Permoníku manželé Šeinerovi odevzdali žezlo před pěti lety. My všichni, kteří dnes ve vedení působíme, jsme sborem prošli od šesti let věku a postupně se s ním mohli seznámit.

 

Jako prezident České manažerské asociace budete mít na starosti i zahraniční spolupráci v rámci Evropské manažerské asociace. S jakými zeměmi můžeme spolupracovat či jaké příklady dobré praxe nás mohou inspirovat?

Jsem ve funkci jen krátce, teprve se začínám rozkoukávat. Ze strany Evropské manažerské asociace je velký zájem o naši soutěž Manažer roku. Evropská manažerská asociace byla dříve spíše jakousi odborovou organizací, která hájila zájmy manažerů. Naši soutěž Manažer roku nám závidí. Skutečně chceme, aby uchazeči prokázali manažerské dovednosti, které nejsou pouze o tvorbě zisku a ekonomických úspěších. Sledujeme mimo jiné již zmíněné inovace či práci s lidmi. Po čtvrtstoletí dosáhla soutěž velkých změn a nyní hodnotíme ještě objektivněji a lze říci i přísněji. Jsem zvědav na vyhlášení výsledků, které letos proběhne 20. října. Naším cílem je pomáhat při pořádání soutěže Evropský manažer roku a doufám, že naši finalisté v roce 2022 se již budou moci zúčastnit prvního ročníku.

 

Závěrem se zeptám na tipy ohledně sladění práce a osobního života, důležitost relaxace a osobní pohody, často zvané well-being. Pokud nás pandemie měla něco naučit, napadá mne právě péče o duševní zdraví. Na co by si (nejen) manažeři v této náročné době měli dát pozor?

Kruh naší diskuze se nám krásně uzavírá. Tak určitě by manažeři měli dbát tří zmíněných pravidel. Rozvedu zejména pravidlo pozitivní mysli. Začátkem 90. let jsme se učili mít úspěch a dosáhnout toho, co chceme. Ačkoliv mnozí toho, co chtěli, dosáhli, spokojených lidí v populaci nepřibylo. Dnes je tedy výzvou naučit se být spokojení s tím, čeho jsme dosáhli. Já sám jsem změnil přístup koučování time-managementu, protože čas řídit nelze, kdežto sebe v čase ano. Dnes se tedy věnuji otázce sebehodnocení, dosahování cílů a zejména spokojenosti s dosaženým. Velmi se mnou rezonuje přístup zakladatele pozitivní psychologie, Martina Selingmana, který definoval koncept osobní pohody, který nazývá PERMA. A právě o tomto konceptu bude moje nejnovější kniha, která má pracovní název Rukověť PERMAnentní životní spokojenosti a vyjde snad příští jaro. Pozitivní mysl nám stále chybí. A zakončím citátem lídra, kterého si ze současné historie vážím nejvíce, a to konkrétně Václava Havla. Následující věta se stala i mým životním krédem: Naděje není přesvědčení, že něco dobře dopadne, ale jistota, že něco má smysl – bez ohledu na to, jak to dopadne.“

Linda Štucbartová

 

Zdroj: www.czechleaders.com

Click to Hide Advanced Floating Content