Úspěšné inovace, kreativita a intelektuální kapitál

Motto:         

Je-li inovace považována za motor rozvoje podnikatelské výkonnosti organizace, pak intelektuální kapitál představuje palivo, které tento motor pohání, a kreativita je jiskrou, umožňující zážeh spalování paliva, dodávaného do motoru (inovací) na cestě ke zvyšování podnikatelské prosperity organizace.

Hned úvodem bych rád uvedl na pravou míru často tradovaný mýtus, že úspěch inovačních aktivit podnikatelských subjektů je úměrný objemu jejich investic do výzkumu a vývoje. Ve skutečnosti žádná významná korelace mezi mírou inovačních úspěchů a výší investic do výzkumu a vývoje neexistuje. Inovace totiž ve své podstatě představuje odlišný způsob využití existujících zdrojů jednotlivých organizací k nalezení nových možností ke zvýšení výnosů z  jejich podnikání. Inovace proto musí být primárně orientována ryze podnikatelsky; inovační řešení musí být vždy zaměřeno na potenciálního uživatele, musí mu nabídnout vyšší hodnotu. Vytvoření něčeho nového je spíše výsledkem nových znalostí vznikajících díky každodenním kreativním úvahám a myšlenkám většiny pracovníků organizace, než výsledkem badatelského úsilí specializovaných V&V útvarů. Vědecko-výzkumný objev má vliv na vznik inovace jenom tehdy, když ho organizace podnikatelsky zhodnotí a využije ke zvýšení své konkurenceschopnosti.

K podnikatelskému úspěchu inovace je zapotřebí, aby v současných organizacích byla úrodná půda k šíření a využívání znalostí. Jenom tak je možné mobilizovat kreativitu jejich pracovníků. Znalosti tímto způsobem urychlují rozvoj podnikání a přispívají ke zvyšování podnikatelské výkonnosti organizace. Přitom znalosti jsou samy o sobě bezcenné; jsou zdrojem hodnoty až po jejich praktickém využití – ve spojení s hmotnými aktivy organizace!

Kreativita je schopnost jedince analyzovat problém, najít jeho řešení a ověřit jeho správnost. Talentovaní a kreativní pracovníci jsou tak pro dnešní organizaci mnohdy významnější než dobré podnikatelské nápady! Tito pracovníci si totiž neustále kladou otázky:

  • Proč dělám to, co dělám, tak jak to dělám?
  • Nešlo by to dělat jinak (lépe, jednodušeji, s menším úsilím, s menšími náklady, účinněji apod.)?“

Hledání odpovědí na tyto otázky posouvá vpřed proces inovačního řešení od prvního inovačního nápadu až po vznik komerčně úspěšné inovace. Kreativita se tím stává zdrojem energie, která je schopna vdechnout organizaci nový život i v podmínkách beznaděje! Tato schopnost není žádnou vzácností, je vrozena téměř všem lidem; všechny děti jsou – až na vzácné výjimky – přirozeně kreativní. Bohužel, než dospějí, většina z nich svou kreativitu ztratí, protože jí nerozvíjí. Lze jí však cíleným výcvikem obnovit! Kreativita je totiž křehkou květinou, o kterou je nutno pečovat, aby neuhynula předčasně.

Představitelé mnoha organizací usilují o získávání a zpřístupňování znalostí – většinou prostřednictví budování a provozování sofistikovaných informačních systémů – všem svým pracovníkům a věří, že tím přispívají ke zvyšování úrovně intelektuálního kapitálu organizace. Avšak intelektuální kapitál je mnohem víc než pouhá suma znalostí, dovedností a schopností pracovníků organizace, za což se mnohdy – mylně! – považuje.

Intelektuální kapitál je množinou nehmotných aktiv, kterými organizace disponuje a může je využít při orientaci účelových změn svého (podnikatelského) chování, jejichž prostřednictvím dosahuje potřebných úspěchů implementací svých inovačních záměrů. Intelektuální kapitál představuje potenciální efekt, který se projevuje až ve spojení s hmotnými aktivy v podobě přidané hodnoty, zvyšující konkurenceschopnost organizací nabízených inovačních řešení.

Intelektuální kapitál organizace tvoří tři základní složky: lidský kapitál, organizační kapitál a relační kapitál:

  1. Lidský kapitál je tvořen souborem znalostí, dovedností a schopností jednotlivých pracovníků organizace a je vázán na individualitu každého pracovníka. Při odchodu pracovníků z organizace s nimi odchází i její lidský kapitál.
  2. Organizační kapitál tvoří formalizovaná nehmotná aktiva představovaná účelovým provázáním obsahu báze dat a báze znalostí organizace. Představuje tu složku intelektuálního kapitálu, která v organizaci zůstává i po odchodu těch pracovníků, kteří ji vytvořili.
  3. Relační kapitál reprezentuje množina vazeb, které si pracovníci organizace vytvořili se svými partnery uvnitř organizace i s partnery, kteří působí vně organizace. V organizaci zůstává po odchodu pracovníků pouze formalizovaná složka relačního kapitálu, tacitní složka (vztahy jedince) ji opouští spolu s jejími nositeli.

Hodnotu intelektuálního kapitálu (nehmotných aktiv) organizace lze obvykle odhadnout z výše rozdílu mezi její tržní a účetní hodnotou (hmotných aktiv). U některých organizací (především u firem, zabývajících se tvorbou programového vybavení pro prostředky ICT, nebo u poradenských společností) tvoří intelektuální kapitál více než 90% z jejich tržní hodnoty. Výhodou intelektuálního kapitálu je, že hodnota (sice pouze potenciální!) nehmotných aktiv se na rozdíl od hmotných aktiv s časem zvyšuje. Na rozdíl od technologických zařízení se ani znalosti, ani vztahy mezi jedinci neopotřebovávají. Spíše se časem rozšiřují a prohlubují.

Uplatnění intelektuálního kapitálu k dosažení podnikatelského úspěchu inovací vyžaduje, aby v organizaci byla úrodná půda k růstu a využívání znalostí. Synergie složky lidského kapitálu a sociálního klimatu vnitřního prostředí vede ke vzniku pro-inovační firemní kultury – jak ukazuje schematická představa z obr. 1. Organizační kapitál přispívá k upevnění této synergie vhodným rozmístěním znalostí do jednotlivých organizačních složek, spolupracujících na tvorbě inovačního řešení. Styl vedení pracovníků se musí přizpůsobit sdíleným hodnotám, které určují charakter interních vztahů mezi pracovníky jednotlivých organizačních složek organizace i jejich vztahů s externími partnery. Intenzita těchto vztahů je úměrná síle relačního kapitálu, která posiluje vliv firemní kultury na tvorbu inovací především tehdy, když jsou nehmotná aktiva organizace využívána prioritně k volbě podnikatelské strategie a až následně k volbě technologie a postupů tvorby inovací.

Nedojde-li k synergickému propojení, naznačeném na obr. 1, obvykle nejsou pracovníci organizace vedeni k přemýšlení o vylepšení jimi využívaných stávajících pracovních postupů při řešení běžných každodenních problémů. Nekladou si totiž při jejich provádění klíčovou otázku “proč?” Nalezení odpovědi na ni je rozhodující pro volbu toho, které znalosti využít a k jakému účelu při tvorbě inovačních řešení a implementaci jejich výsledků.

kapitalObr. 1. Synergické propojení intelektuálního kapitálu se sociálním klimatem vnitřního prostředí organizace

Nedostatečná synergie mezi intelektuálním kapitálem a sociálním klimatem vnitřního prostředí organizace je příčinou oslabení či úplné absence potřebné motivace jejích pracovníků vyhledávat nové poznatky a učit se novým dovednostem. Zpochybňování stávajících pracovních metod a postupů se proto musí stát přirozenou součástí pracovního chování všech pracovníků organizace, nezávisle na tom, do jakých pracovních kolektivů jsou začleněni. Všichni pracovníci musí překonávat a potlačovat přirozený pocit vlastní dokonalosti i sebeuspokojení z jimi dosahovaných výsledků. Podlehnout tomuto pocitu je jistou cestou ke ztrátě podnikatelské výkonnosti organizace a k jejímu postupnému zániku.

Pro-inovační firemní kulturu přitom charakterizuje to, že:

  1. Vedení pracovníků k úspěšným inovačním aktivitám je spojeno především s kladením otázek, nikoliv s poskytováním odpovědí.
  2. Při vzniku problémů manažeři iniciují debatu, zaměřenou na hledání jeho účelného a efektivního řešení; nesnaží se vydávat příkazy k provedení „nejlepšího“ řešení, zvoleného jimi samotnými.
  3. Manažeři provádějí rozbor chyb, kterých se jimi vedený kolektiv dopustil, ale přitom se důsledně vyhýbají obviňování těch, kdo je (v dobré víře) zavinili.
  4. Existuje prostor pro „zvednutí červeného praporku“, kdy kdokoliv může upozornit na chyby, kterých se tým či organizace dopouští a nedokáže či dokonce nechce je vidět.

Pro-inovační klima v organizaci povzbuzuje přirozenou angažovanost všech pracovníků a podporuje jejich participaci na rozhodování managementu. Proto jsou organizace s touto kulturou plné chytrých lidí. Jejich zájem o práci v těchto organizacích je způsoben tím, že hledají práci, kde budou mít prostor pro neomezené uplatnění svých profesních schopností.

Chytří lidé jsou většinou silné individuality, vzájemně odlišné. Jejich jediným společným charakterovým rysem je to, že odmítají být vedeni a řízeni. Poskytnou-li jim manažeři vhodnou ochranu proti rutinní organizační byrokracii a vytvoří jim dostatečný prostor pro seberealizaci v podmínkách pro-inovačního interního klimatu organizace, projevují chytří lidé překvapivě vysokou intelektuální kázeň a dosahují vynikajících pracovních výsledků.

Kreativní lidé pracují především proto, že se chtějí realizovat. Chtějí odvádět vynikající práci a přitom dosáhnout výsledků, jakých nedosáhnul nikdo před nimi.

kapital_2
Obr. 2. Čtyři fáze kreativního procesu myšlenkového experimentu

V zájmu nalezení úspěšného inovačního řešení musí všichni manažeři v jimi vedených pracovních kolektivech neustále iniciovat myšlenkové experimenty. Musí vůči svým podřízeným vystupovat tak, aby se jimi vedení pracovníci dokázali stále ptát „Co se stane, když …?“. Přitom musí podporovat vznik nových „bláznivých“ nápadů a zároveň odstraňovat obavy jednotlivců z odlišnosti. Většina nových nápadů či navrhovaných opatření se obvykle výrazně liší od běžných způsobů provádění jednotlivých pracovních činností.  Mají-li takové nestandardní návrhy vznikat, musí manažeři odstranit obavy z chyb, kterých se při provádění myšlenkových experimentů (i prosazování aplikace jejich výsledků) mohou jednotliví pracovníci dopustit. Hledání nového je vždy zákonitě provázeno řadou omylů. Chyb se nedopouští jenom ten, kdo nedělá nic. Všichni manažeři si proto musí v plné míře být vědomi toho, že chybovat je neoddělitelnou součástí tvůrčích přístupů!

Myšlenkový experiment, jehož cílem je nalézt optimální řešení stávajícího problému, začíná – jak naznačuje schematická představa na obr. 2 – jeho podrobnou analýzou, jejímž smyslem je zjistit jak se problém projevuje a co je možnou (nejvíce pravděpodobnou) příčinou jeho vzniku. Pak musí kreativní jedinec nad výsledky analýzy přemýšlet. Pokud možno tak, aby byl oproštěn od rušivých podnětů z jeho okolí. Jen tak může budovat nová mozková spojení mezi svými znalostmi, která mu umožní vnímat různé aspekty posuzovaného problému jinak než dosud, z neobvyklých úhlů pohledu. Jen tak může dojít k představě o řešení problému, o jehož eliminaci usiluje. Fáze inkubace a osvícení vyžadují, aby mysl jedince byla uvolněná, jeho myšlenkové experimenty nebyly přerušovány a aby nebyl nucen k dosažení výsledku do konce pracovní doby u svého pracovního stolu. Kreativní myšlení nelze vynutit příkazy; vzniká samovolně (a mnohdy nečekaně) ve chvílích duševní pohody. Výsledek osvícení je však nutno vždy verifikovat, prověřit zda je prakticky proveditelný.

Vedoucí představitelé dnešních organizací musí dokázat najít správnou odpověď na otázku: Jak zajistit, aby úsilí, věnované hledání optimálních řešení aktuálních podnikatelských problémů, bylo efektivně využito ve prospěch rozvoje organizace?

Musí si být vědomi především toho, že kreativní procesy vyžadují jiné pojetí kázně, než rutinní pracovní činnosti. I toho, že pracovní disciplína kreativních jedinců nespočívá v dodržování předepsaných pracovních postupů, metod a technik. Naopak, jejím těžištěm je zpochybňování uznávaných metod „nejlepší praxe“. Manažeři kreativních pracovních kolektivů musí zapomenout na to, že budou mít tvůrčí aktivity svých podřízených pod přímou kontrolou. Nesmí však nikdy zapomenout trvat na důkladné verifikaci výsledků kreativních myšlenkových experimentů. Zejména proto, že kreativní lidé ztrácejí motivaci k prověřování proveditelnosti toho, co již sami pokládají za vyřešené (a tím i za skončené).

Snaha dosáhnout vyšší úrovně konkurenceschopnosti prostřednictvím úspěšných inovací vede některé vedoucí pracovníky dnešních organizací k přesvědčení, že inovační aktivity vyžadují, aby věnovali prioritní pozornost 20% svých zaměstnanců (kreativním talentům), kteří v souladu s Parettovým poměrem generují 80% podnikatelské výkonnosti organizace, a také posilovali jejich statut v organizaci i výši jejich odměn. Mohou tím často dosáhnout opaku. V organizaci tím vzniká dojem, že hýčkání talentů vedoucími pracovníky organizace znevažuje práci zbývajících 80% „obyčejných“ (někdy také označovaných jako poctivých) zaměstnanců organizace a jejich nároky na odměnu jsou kráceny ve prospěch talentů. Obvykle se najde někdo, kdo se bude snažit přesvědčit mlčící většinu „poctivých zaměstnanců“ k protestům proti inovacím s poukazem na to, že důraz na kreativitu pracovníků je ve své podstatě porušením jejich práv na rovnost šancí k uplatnění jejich individuálních schopností.  To může vyústit v rezistenci proti implementaci navrhovaných inovačních řešení.

V dnešních organizacích je proto nezbytné postupovat podobně tomu, jak se buduje soudržnost úspěšných sportovních klubů. Úkolem všech manažerů je podrobně a srozumitelně vysvětlit členům jimi vedených pracovních kolektivů v čem je jejich nezastupitelné místo při rozvíjení podnikatelské výkonnosti organizace, na kom je pracovní tým závislý a jak jsou na něm závislé ostatní pracovní kolektivy organizace. Je nutné budovat interní kulturu, ve které neexistuje „my“ (ti skvělí) a „oni“ (ti, kteří nám to kazí), ale tvoří ji pouze jednotné MY (všichni společně tvoříme úžasný tým).

V takovém sociálním klimatu je pokládáno za přirozené chránit kreativní jedince před každodenní rutinou. Naopak, v kreativních pracovních týmech jsou přirozené sklony kreativních jedinců k primadonství potlačovány. Firemní kulturu v organizacích, které se naučily rozvíjet svou výkonnost jako soudržný kolektiv, charakterizuje povědomí: Každý z nás něco umí líp než jiní a něco mu nejde. Teprve tehdy, když se naše silné stránky spojí, dokážeme individuální slabiny každého z nás eliminovat. Spolu dokážeme víc, než by dokázal každý z nás samostatně.

Bohužel, ve většině dnešních organizací připomíná stav jejich interního prostředí spíše závodní dráhu pro prestižní souboje individuálních schopností talentovaných jedinců či týmů specialistů, než příjezdovou cestu k čerpadlu společně sdílených znalostí a zkušeností. Proto se také jenom obtížně uvádí do života představa učící se organizace.

Učící se organizace jsou přitom úspěšné v učení se z minulých chyb i úspěchů, dokážou vyhodnotit jejich příčiny a zformulovat poučení do budoucnosti tak, aby se chyby znovu neopakovaly anebo se nepoužívaly znovu dříve úspěšné postupy v jiných (a pro ně již nevhodných) podmínkách. Dokážou zajistit rychlé a účinné šíření znalostí ve svém vnitřním prostředí a podporují experimentování – systematické vyhledávání a zkoušení nových znalostí a prověřují možnosti jejich využití ve vlastních podmínkách. Jejich manažeři se přitom řídí souborem dále uvedených zásad:

  1. Pamatuj si, že nejsi jediným, kdo může generovat tvůrčí nápady. Naslouchej pozorně názorům ostatních a vytvářej prostor pro vyslyšení námětů všech členů týmu.
  2. Respektuj jednotlivá stádia tvůrčího procesu a jejich potřeby. Vyvaruj se standardních manažerských postupů, poskytuj včas potřebné zdroje a směruj řešení k finální komercializaci.
  3. Podporuj interní spolupráci v týmu. Zdůrazňuj, že inovační námět je dílem jedince, ale výsledná inovace je výsledkem práce celého týmu.
  4. Akceptuj nevyhnutelnost chyb a omylů. Vytvoř kulturu tolerance k chybám a rozlišuj mezi chybami při snaze dosáhnout nového a chybami z nedbalosti.
  5. Podporuj různorodost. Sestavuj tvůrčí tým z jednotlivců s různou specializací a s odlišnými názory a otevři tým i organizaci tvůrčím podnětům odjinud (i z jiných oborů).
  6. Motivuj lidi „výzvou“ problému a ochraňuj tým před požadavky rychlé prezentace výsledků, zejména v prvních fázích kreativního procesu. Braň nezávislost myšlení týmu a odstraňuj formální překážky.

 

Zbyněk Pitra
předseda Rady expertů ČMA