Úspěch podnikatelské strategie organizace je podmíněn správnou identifikací cílových zákazníků

Většina vedoucích pracovníků dnešních organizací si uvědomuje, že podnikatelská výkonnost jimi vedených subjektů závisí na tom, jak dokážou oslovit zákazníky svou nabídkou produktů a služeb. Jednotlivé organizace se pak zaměřují na tvorbu konkurenčních výhod v jimi prezentované nabídce, které zaručí její převahu nad konkurenty. Podnikatelská strategie většiny dnešních organizací přitom spoléhá na technologickou a kapitálovou sílu, na které zakládají svoje konkurenční výhody. Podnikatelská strategie těchto organizací vychází z mobilizace vlastních silných stránek, tedy z možností jejich vnitřního prostředí. Uniká jim však jedna podstatná skutečnost: očekávání cílových zákazníků. Formulace podnikatelské strategie organizace totiž musí být formulována především na bázi znalosti odpovědí na dvě otázky:

  • Kdo je náš primární cílový zákazník?
  • Co očekává (potřebuje) od pořízení námi nabízených produktů a služeb?

Primární úvahy o koncepci podnikatelské strategie organizace by proto neměly vycházet z představy o tom, čím organizace může překvapit své konkurenty, ale jejich východiskem by měly být představy o tom, kdo bude klíčovým zákazníkem a jak naplnit jeho představy a přání. Pokud organizace bude spoléhat pouze na aktuální superioritu vlastní nabídky, opírající se o inovační podněty z vnitřního prostředí, může být úspěšná jenom dočasně. Do okamžiku, kdy její konkurenti dokážou napodobit její konkurenční výhody a zacílit je účelněji na konkrétní zákazníky. Dlouhodobá podnikatelská prosperita organizace proto spočívá v tom, že dokáže rychle a pružně přizpůsobovat svůj model podnikání vývoji potřeb a požadavků jasně definované cílové skupině klíčových zákazníků. Tzn., že dokáže vyhledávat externí inovační podněty k dalšímu rozvoji a pak ve vnitřním prostředí hledat nejlepší cesty k účelnému a efektivnímu využití interních kapacit k jeho úspěšné realizaci.

s1

Zákaznickou orientaci podnikatelské (inovační) strategie organizace podporují její manažeři provedením čtyř základních kroků [1], v jejichž průběhu dokážou:

  1. Identifikovat cílovou zákaznickou skupinu, která svými požadavky a očekáváním umožňuje nejlepší využití tradic a kultury organizace, vytváří příležitost pro uplatnění jejích silných stránek a představuje potenciál vysokých výnosů.
  2. Jasně vymezit hodnoty, které tato skupina cílových zákazníků preferuje, a specifikovat čím se řídí její nákupní zvyky i spotřebitelské chování.
  3. Uplatnit model podnikání, který nejlépe naplňuje očekávání cílových zákazníků a zároveň je dostatečně flexibilní, aby se pružně přizpůsoboval vývoji zákaznických postojů.
  4. Vybudovat a udržovat takový systém vztahů s klíčovou skupinou cílových zákazníků, který umožní rychle identifikovat změny v jejich představách a očekáváních.

Mnoho organizací se dopouští chyby tím, že za klíčové zákaznické skupiny považuje ty, které generují nejvyšší výnosy; ve skutečnosti jsou to však ty, které přinášejí organizaci nejvyšší hodnotu. Proto se proces identifikace klíčových zákaznických skupin musí zaměřit na tři kategorie: perspektiva dlouhodobých vztahů, soulad podnikatelských kompetencí s potřebami zákazníků a potenciální výnosnost. Perspektiva dlouhodobých vztahů s klíčovými zákaznickými skupinami reflektuje soulad společenského poslání a firemní kultury organizace s plněním zákaznických požadavků. Umožňuje organizaci nastavit takovou strategickou orientaci rozvoje jejího podnikání, která bude v souladu s jejími tradicemi a zároveň bude dobře přizpůsobitelná vývoji zákaznických očekávání. To organizaci umožní využít její dlouhodobě budované podnikatelské kompetence k plnění zákaznických představ lépe, než to dokážou její konkurenti, kteří nejsou schopni tyto kompetence napodobit v potřebném rozsahu. Při splnění obou kategorií je důležité, aby si cílová skupina zákazníků dlouhodobě udržovala svou platební schopnost a od ní získané příjmu zajišťovaly ziskovost podnikání organizace.

s3

Zjistit preference cílových zákazníků vyžaduje důkladně poznat jejich nákupní a spotřebitelské chování. K tomu nestačí metody marketingového výzkumu zaměřené na zjištění aktuálních zákaznických potřeb. Poznat v čem zákazníci spatřují hodnotu, vyžaduje hlubší rozbor. Organizace musí získat přehled i o tom, co si zákazníci přejí a v nabídce organizace se jim toho nedostává. To nelze zjistit jinak než systematickým dialogem s klíčovými zákazníky, obvykle doplněného metodami etnografického pozorování jejich spotřebitelských zvyklostí. Mnohdy to organizaci umožní přijít s inovací, která umožní zákazníkům uspokojit přání, která ani nedokázali formulovat. Úspěch takových inovací je založen na pravidelném testování hypotéz o účinném plnění zákaznických potřeb, požadavků a přání prostřednictvím hledání odpovědi na otázku:

  • Je naše představa o preferencích našich cílových zákazníků správná a dokážeme uspokojit jejich očekávání lépe než kdokoliv z našich konkurentů?

Při volbě optimálního modelu podnikání v určitém situačním rámci vztahů mezi generováním hodnoty pro zákazníka a vytvářením hodnoty pro organizaci je nutné zajistit účelné uspořádání klíčových zdrojů v rámci strategicky významných (klíčových) interních procesů, které efektivně zabezpečí potřebnou kvalitu výstupů. Jinými slovy, manažeři organizace musí zajistit fungování optimálního modelu podnikání mobilizací unikátních podnikatelských kompetencí organizace. Většinou aplikací jedné či kombinací několika z pěti základních vzorových konfigurací pro různé prioritní strategické orientace:

  • Nízká cena. Klíčové zdroje jsou začleněny do nákladově citlivých interních procesů tak, aby byly maximalizovány výhody z velkých množství (economy of scale).
  • Přizpůsobení lokálním požadavkům. Klíčové zdroje jsou distribuovány do procesů finalizace výstupů regionálních divizí, zatímco kvalita lokálně distribuovaných výstupů je zabezpečována nákladově optimálními procesy výroby univerzálních skladebních modulů.
  • Excelence. Vysokého standardu kvality obtížně napodobitelných výstupů je dosahováno přidělením klíčových výrobních zdrojů do jednotlivých produktových divizí, podporovaných společnými procesy výzkumu a vývoje, marketingu značky a obsluhy distribučních kanálů.
  • Dodavatelský servis. Projektové dodavatelské jednotky zabezpečují obsluhu cílových zákazníků při instalaci a zprovozňování dodávaných produktů, jejichž cenově i technologicky optimální výroba je zabezpečována centralizací interních procesů výrobních operací a logistiky.
  • Transfer znalostí. Autonomní kreativní týmy, opírající se o klíčové expertní znalosti, se zaměřují na výzkum (tvorbu nových poznatků) a vývoj podstatných technických a technologických inovací produktů i procesů. Výnosové interní procesy jsou pak zabezpečovány fungováním centrální divize logistické obsluhy prodejních cest.

Dokáže-li organizace identifikovat několik vzájemně odlišných skupin cílových zákazníků, musí rozčlenit své podnikatelské aktivity do několika nezávislých organizačních jednotek (společenských institucí). Každá z nich se řídí jinou podnikatelskou strategií a její společenské působení se opírá o jiný model podnikání.

Při hodnocení účinnosti zvoleného modelu podnikání se musí manažeři organizace zaměřit na hledání odpovědí na otázku:

  • Je námi zvolený model podnikání vyladěn s požadavky splnitelnosti přání, potřeb, požadavků i očekávání identifikovaných skupin cílových zákazníků?

Strategické výhody, které organizace získá správnou volbou svého modelu podnikání a jeho efektivním fungováním, jsou pouze dočasné! Vývoj v okolí, jehož důsledkem jsou také změny v chování cílových zákazníků, vede ke změně podmínek optimalizace zvoleného modelu podnikání a organizace na to musí dokázat pružně reagovat vhodnou modifikací své podnikatelské strategie a tudíž také úpravami stávajícího modelu podnikání. Získání informací o tom, jak tyto úpravy orientovat je možné jenom prostřednictvím monitorování změn v okolí (v chování zákazníků i v podmínkách konkurenční soutěže) prostřednictví interaktivního systému řízení organizace. Znamená to mj. i to, že monitoring vývoje v okolí organizace nelze zajišťovat autonomně specializovaným útvarem, ale že musí být součástí zpětnovazebních kontrolních smyček jejího systému řízení. Interaktivní zpětná vazba umožňuje odhalit příčiny nejistot, které zpochybňují validitu předpokladů budoucího vývoje, na kterých byla vystavěna aktuální podnikatelská strategie organizace.

s5

Pravidelné vyhodnocování zpětnovazebních informací musí vyvolat kreativní debaty na všech úrovních hierarchie managementu organizace o tom, jak reagovat na skutečnosti, na něž tyto informace upozorňují. Tvůrčí atmosféru takových diskusí však lze nastavit pouze tehdy, bude-li mít názor každého účastníka stejnou váhu a bude-li mu věnována stejná pozornost jako názorům jiných účastníků diskuse (s vyšší mocenskou autoritou). Kreativitě se daří jenom tehdy, když všichni účastníci diskuse odloží své osobní prestižní ego, spojené s titulem jimi zastávané mocenské pozice přede dveřmi místnosti, ve které kreativní diskuse probíhá. Její obsah je determinován hledáním odpovědí na otázky:

  • Co se změnilo?
  • Proč?
  • Jak na to můžeme adekvátně reagovat?

V mnoha organizacích se jejich manažeři snaží uniknout potřebě pravidelně (či dokonce průběžně) měnit chování organizace a měnit orientaci jejího podnikání tím, že svoje univerzální výstupy zaměří na všechny zákazníky a organizace se tak nemusí zaměřovat prioritně na vybrané cílové zákaznické skupiny. Snaha vyhovět všem však obvykle vede k situaci, kdy výstupy z organizace nedokážou vyhovět nikomu. Organizace pak rychle ztrácí pozice na trhu ve prospěch organizací, které dokázaly cíleně orientovat svou nabídku na jednotlivé segmenty trhu.

Většina manažerů současných organizací je zvyklá pracovat pouze s „tvrdými“ daty, což jim brání zahrnout do jejich rozhodovacích procesů také „měkká“ data, získaná pozorováním nákupního chování jednotlivých skupin potenciálních zákazníků. Uvažují-li o zohlednění zákaznických postojů, obvykle se spoléhají na údaje získané metodami marketingového výzkumu a na výsledky analýz velkých souborů dat ze systému CRM (formální vztahy se zákazníky). To však nejsou informační zdroje, umožňující osvětlit motivaci zákazníků k nákupu nabízených produktů a služeb.

s6

Zákazníci jsou obyčejní lidé, jejich jednání je mnohdy iracionální a často si ani neuvědomují, co je příčinou jejich projevů. Aby manažeři jakékoliv organizace mohli porozumět tomu, co zákazníky inspiruje k nákupním rozhodnutím, musí jejich chování dlouhodobě pozorovat v jejich vlastním prostředí. Metody marketingového výzkumu na odhalení motivace zákazníků nestačí, musí být doplněny vhodnými metodami humanitních věd (např. metodami antropologických pozorování) – v zájmu identifikace příčin určitého zákaznického chování, vyvolaného vzájemnou interakcí sociálního, kulturního, ekonomického a technologického prostředí společnosti s mentálními modely jednotlivých pracovníků o realitě, ve kterém působí.

Porozumění (sensemaking) skrytým a mnohdy podvědomým podnětům, které vyvolávají změny v postoji zákazníků, vyžaduje podrobné pozorování projevů jejich každodenního chování. Provedení podrobnějšího zkoumání chování cílových zákaznických skupin lze nejlépe zajistit metodami antropologie [2]. Metody antropologického výzkumu, se v pěti dále popsaných základních krocích zaměřují na hledání odpovědí na otázku:

  • Jaké zdroje potřebuje organizace vystavená externím nejistotám mobilizovat, aby dokázala nastartovat další rozvoj svého podnikání?
  1. krok: Kategorizace problému

Má-li organizace zvs12olit vhodný model svého podnikání, musí se na problémy vyvolané vývojem v jejím okolí podívat očima zákazníka. Tzn., že musí vznikající problémy vnímat a řešit jako sociální fenomén, nikoliv jako fenomén technologický či ekonomický. Např. podnikatelský problém banky, spočívající v odlivu klientů může být posuzován ze dvou úhlů;

  1. z pohledu efektivity podnikání: Jaká technická, organizační, provozní a ekonomická opatření povedou ke zvýšení pohodlí klientů?
  2. z pohledu spokojenosti zákazníka: Jak vnímají zákazníci nabízené bankovní služby a proč přecházejí jinam?

Většina problémů vyvolaných změnami ve spotřebitelském chování zákazníků spadá do kategorie neurčitých problémů, jejichž kauzalita je obtížně (pokud vůbec) identifikovatelná. Nelze ani vytvářet hypotézy o pravděpodobnosti správného výběru jejich řešení a pracovat při jeho implementaci s metodami managementu rizika. Přesto se mnozí manažeři často dopouštějí omylu tím, že interpretují neurčité problémy jako stochastické a při jejich popisu pracují se stochastickými (pravděpodobnostními) modely, které jsou pro řešení neurčitých rozhodovacích situací nevhodné; riziko volby z alternativních rozhodnutí totiž pro tuto kategorii nelze definovat. Při analýze výsledků pozorování se uplatňují mentální heuristiky. Tím se metody pozorování odlišují od klasických metod marketingového výzkumu, které slouží k potvrzení či vyvrácení určité hypotézy o příčinách určitého problému prostřednictvím analýzy dat, reprezentujících realitu aktuálního stavu organizace i jejího okolí. Metody pozorování se žádnými hypotézami nepracují, zaměřují se na získání informací o aktivitách sociálních skupin, aniž by bylo předem určeno, k jakému účelu budou pozorováním získané informace využívány.

  1. krok: Sběr dat

Informace, získávané pozorováním mas10jí proto jinou podobu než informace získávané analýzou údajů o výsledcích prodeje či statistických dat, získávaných vyhodnocováním dotazníkových průzkumů nebo výsledků strukturovaných rozhovorů. Výsledky pozorování (pozorovatelé se začleňují do běžného života pozorovaných) mají podobu videonahrávek, fotografií, poznámek a také artefaktů jako jsou uživatelské brožury či obaly dodávaného zboží. Tato relativně neuspořádaná kolekce různých informací musí být logicky provázána odborníky na humanitní výzkumy do sítě vzájemně souvisejících sociálních fenoménů, jejichž prostřednictvím lze identifikovat klíčová témata analýzy prostřednictvím hledání odpovědí na otázky typu:

  • Jak pořízení nabízeného produktu ovlivní každodenní život jednotlivých zákazníků?
  • Jaké zvyklosti uplatňují jednotliví zákazníci při využívání našich produktů?
  • Jaké jsou rozhodující potřeby zákazníků a jak je uspokojují?
  • Jaké impulsy jsou rozhodující pro rozhodnutí zákazníka pořídit si náš produkt?

Odpovědi na tyto otázky nelze získat jinak než tím, že se výzkumníci aktivně zapojí do každodenních aktivit zákazníků a pořídí přitom detailní záznamy o jejich průběhu.

  1. krok: Vyhledání typových vzorů

s9Smyslem systematické analýzy v předcházejícím kroku získaných informací je nalézt racionální modely mechanismů vzniku v podstatě iracionálních projevů nákupního chování různých skupin zákazníků. Uplatnění metod deduktivní logiky je analogické loupání cibule. Vnější vrstva je prezentací pozorovatelných skutečností. Po jejím odstranění se objeví vrstva typických projevů chování a rozhodování určitých zákaznických skupin. Po odstranění této vrstvy jsou identifikovány zvyklosti, které tyto projevy vyvolávají, až se dostaneme k jádru, kde nalezneme vysvětlení příčin uplatňování těchto zvyklostí. To již umožňuje uplatnit postupy induktivní logiky k identifikaci typových vzorů, kterými se řídí chování jednotlivých cílových zákazníků v podobě logického řetězce: pokud platí A, pak nastává B nebo C. Tedy při existenci (platnosti) určitého výchozího předpokladu lze očekávat, že zákazníci budou jednat jemu odpovídajícím (určitému typovému vzoru) způsobem.

  1. krok: Prověření správnosti specifikace typových vzorů

Je nutné ověřit platnost identifikovaných mechanismů zás8kaznického chování tím, že se vrátíme nazpět k souboru ve druhém kroku shromážděných informací a pokusíme se vysvětlit touto informací představované projevy jako výsledek mechanismu, spouštějícího příslušný vzor chování. Pokud dosáhneme souladu výsledků mentálního experimentu se zaznamenanou skutečností (opakovaně pro různé situace!), je typový vzor a jím prezentovaná logika v pořádku. Pokud ne, musíme si položit otázku:

  • Co ve třetím kroku uniklo naší pozornosti?

Je nutné eliminovat nebezpečí výběrového hodnocení pozorováním získaných informací. Každý subjekt (jedinec, tým, či organizace) má totiž přirozenou tendenci zdůrazňovat význam informací, které potvrzují jeho domněnky, a podcenit nebo dokonce negovat význam informací, které správnost jeho úvah zpochybňují. To mu brání uvážit i jiné – přesnější – vysvětlení (mnohdy se jevící jako „bláznivé“) skutečnosti, než to které zastává a jeho uplatnění v praxi může být zavádějící.

  1. krok: Interpretace získaných výsledků

s13Poznatky získané v průběhu prvních čtyř kroků musí být uvedeny do podoby, umožňující jejich využití v průběhu rozhodování o další orientaci podnikatelské strategie organizace, Tuto fázi je možné charakterizovat jako tvorbu „tvrdých dat“ o průběhu „měkkých procesů“, se kterými jsou manažeři zvyklí pracovat. Zprostředkovává se tím pohled na vývoj v oblasti zákaznických postojů, který není možné vytvořit prostřednictvím metodického aparátu marketingového výzkumu. Na skutečnosti, které přesto musí manažeři znát a respektovat, má-li být jimi zvolená podnikatelská strategie účinná.

Poslední krok vytváří předpoklady pro účelné začlenění „měkkých dat“ ve využitelné podobě do rozhodování o opatřeních, která zajistí dosažitelnost podnikatelských záměrů sledovaných zvolenou podnikatelskou strategií. Je však nutno upozornit na nebezpečí, které je spojeno s využitím „tvrdých dat“. Ta jsou manažery obvykle vnímána jako reálný obraz existující skutečnosti a jejich rozhodování je pojato jako deterministické, tedy vycházející z úplné znalosti rozhodovací situace. Jimi přijaté rozhodnutí pak nemá žádné alternativní možnosti, dokonce je považováno za optimální. Pokud další vývoj ukáže, že rozhodnutí vycházelo z nesprávných předpokladů, bývá jeho revokace většinou obtížná. Navíc, mnozí „rozhodní manažeři“ trvají tvrdošíjně na jeho další realizaci a upozornění na jeho nesprávnou koncepci vnímají jako nepřátelský útok, jako zpochybnění jejich odborné kompetence nebo jejich mocenské autority.

Data získaná interpretací výsledků pozorování chování cílových zákaznických skupin jsou poznamenána vysokým stupněm nejistoty. Poskytují pouze rozmazaný (fuzzy) obraz neurčité rozhodovací situace. V takovém případě nelze uplatnit deterministické rozhodovací techniky, ale musí být aplikovány metody rozhodování v plně neurčitých situacích [3]. V plánech realizace přijatého rozhodnutí pak musí být vytvořen prostor pro jeho nahrazení jiným rozhodnutím, které vychází z odlišného konceptu výchozích podmínek. Manažeři současných organizací si musí být v plném rozsahu vědomi skutečnosti, že pro identifikaci změn v postojích zákazníků musí uplatnit metody humanitního výzkumu, které jsou kvalitativně jiné než tradiční metody marketingového výzkumu. Také si musí být vědomi toho, že výsledky humanitního výzkumu zákaznických postojů jsou již ze své podstaty poznamenány vysokým stupněm neurčitosti. Rozhodování o volbě vhodných cílových zákaznických skupin a o nástrojích jejich motivování k pořízení organizací nabízených produktů a služeb pak musí být připravováno aplikací metod rozhodování v podmínkách nejistoty.

 

Literatura:

  • SIMONS, R: Choosing the Right Customer. The First Step in a Winning Strategy
    Harvard Business Review, March 2014, pp. 48-55
  • MADSBJERG, C. – RASMUSSEN, M.B.: An Anthropologist Walks into a Bar ….
    Harvard Business Review, March 2014, pp. 80-88
  • mohelská, h. – pitra, z.: Manažerské metody

       Professional Publishing, Praha 2012, ISBN 978-80-7431-092-8

 

Zbyněk Pitra

předseda Rady expertů ČMA