Uplatnění kreativity při řešení dilematu současného kapitalismu

Uplatnění kreativity při řešení dilematu současného kapitalismu

V zahraničním odborném tisku se koncem minulého a začátkem letošního roku objevilo několik zajímavých článků, týkajících se některých aspektů dalšího udržitelného rozvoje současných podnikatelských subjektů. Společné všem bylo hledání východisek ze slepých uliček, označených jedním z autorů jako dilema současného kapitalismu. Věřím, že výběr několika klíčových myšlenek z uvedených článků, které jsem uspořádal ve spolupráci s pracovníky katedry managementu University Hradec Králové do tohoto příspěvku, vzbudí zájem většiny členů ČMA.

DILEMA SOUČASNÉHO KAPITALISMU:
Požadavek vysoké rentability a rychlé návratnosti investic do rozvoje podnikání vytváří nepřekonatelnou překážku pro zabezpečení dlouhodobé prosperity organizace provedením změn jejich stávajícího podnikatelského chování, vyžadujících vysoké investice.

Kombinace nových technologií, umožňujících výrazné snížení nákladů a uspokojení nových potřeb, přání a požadavků většího počtu zákazníků, je motorem dalšího rozvoje současných organizací a tím i zdrojem budoucích vysokých výnosů. Zároveň je také zdrojem společenského prospěchu, který s sebou přináší vyšší kvalitu života společnosti, nové pracovní příležitosti a mění styl života jejích členů. Ale nic není zadarmo, dosažení společenského prospěchu často vyžaduje vysoké investiční náklady (s delší dobou návratnosti) za účelem posílení celkových aktiv (hmotných i nehmotných!) organizace.

Vývoj dnešního podnikatelského prostředí je přitom výrazně ovlivňován vznikem nových technologií, s jejich využitím spojenou změnou pravidel konkurenční soutěže na globálních světových trzích a sociálním vývojem naší civilizace, doprovázeným změnami preferencí v souboru společensky uznávaných hodnot. Jednotlivé podnikatelské subjekty musí (v zájmu udržení své stávající konkurenční pozice a podnikatelské výkonnosti) na tento turbulentní vývoj rychle a pružně reagovat adekvátními změnami ve svém chování – různými inovačními aktivitami. Ve vnitřním prostředí dnešních organizací musí v zájmu adekvátní reakce na externí vývoj vznikat podmínky pro to, aby se průběžné i podstatné inovace staly trvalou součástí jejich podnikatelských aktivit. Manažeři na všech úrovních organizace proto musí dokázat nastavit a prosadit taková pravidla chování všech pracovníků, která podporují rozvoj jejich profesních kompetencí i ochotu jejich využití při tvorbě inovací.

Chytré organizace dokážou reagovat tak, že inovace využijí nejenom k udržení, ale i ke zvýšení své stávající podnikatelské výkonnosti. Manažeři, kteří jsou za jejich úspěšný vstup na trh zodpovědní, přitom musí zajistit účelné (v zájmu získání inovačního úspěchu) provedení potřebné změny v chování organizace. Každá inovace je svou podstatou podnikatelský fenomén, realizace výsledků inovačního řešení proto vždy vyžaduje změny ve stávajícím podnikatelském chování jejího tvůrce. Uplatnění mocenské autority manažerů při realizaci potřebné změny chování organizace má odlišné formy v závislosti na kategorii inovace.

V případech průběžných inovací organizace vylepšuje stávající nabídku svých produktů a služeb oslovením zákazníků lepšími výkonnostními, provozními a uživatelskými vlastnostmi či vylepšuje své interní procesy v zájmu snížení vlastních nákladů. Organizace přitom nemění stávající model managementu svého podnikání, pouze modifikuje některé programy a politiky, které uplatňuje při jeho využívání. Spoléhá se přitom na to, že problémy, které iniciují vznik průběžných inovací, dokáže vyřešit již známými metodami a technikami, přičemž jejich uplatněním vytvořené inovační řešení je proveditelné jejími vlastními silami. Manažer inovačního řešení (projektu) vystupuje v této situaci jako hlavní řešitel průběžné inovace a svými rozhodnutími při jeho tvorbě uplatňuje účelnou organizaci spolupráce specialistů z jednotlivých odborných útvarů.

Vývoj v okolí však mnohdy vede ke vzniku podnikatelských problémů, jejichž řešení vyžaduje neobvyklé (originální) řešení a předem nelze stanovit jeho postup i specifikovat podmínky jeho proveditelnosti. Ke vzniku kvalitativně nových (dosud nepoznaných) možností řešení dochází tím, že různí specialisté představují své – mnohdy „bláznivé“ – náměty na možné řešení nového problému, které jsou v kreativním týmu, složeném z různých specialistů, posuzovány, rozpracovávány i vzájemně konfrontovány, a pokud dojde k prověření jejich validity a relevance v průběhu tvůrčích (často velmi bouřlivých) diskusí, ve finále jsou akceptovány jako proveditelné kreativní řešení posuzovaného problému.

To je případ, kdy organizace musí reagovat na externí vývoj prostřednictvím tvorby podstatných inovací, jejichž úspěšná komercializace vyžaduje, aby organizace přistoupila k výrazným (radikálním) změnám modelu svého podnikání. V takových situacích nemůže manažer inovačního řešení vystupovat jako tvůrce vize proveditelného řešení a motivovat podřízené k jeho provedení. Jeho úkol je při tvorbě podstatných inovací výrazně odlišný – musí vytvořit podmínky pro kreativní hledání (dosud neznámého) řešení týmem, složeným z různých specialistů (s odlišnými pohledy na externí jevy a události vycházejícími z odlišných mentálních modelů).

Manažer inovačního řešení není v této situaci osobou, která přijímá finální rozhodnutí, i když za výsledky jím vedeného týmu má plnou odpovědnost. Aby mohl dostát své zodpovědnosti za výsledek, musí se oprostit od návyků klasického uplatňování své mocenské autority a převzít roli vůdce (prvního mezi sobě rovnými) inovačního týmu. Jeho úkolem v tomto pojetí není vést tým po předem vytýčené cestě, ale vyvolávat a podporovat ochotu jednotlivých pracovníků podělit se o své znalosti a zkušenosti s ostatními při společném hledání cesty k výslednému inovačnímu řešení. Vytvoření prostředí (sociálního klimatu), ve kterém jsou členové pracovního kolektivu ochotni konfrontovat své představy a náměty s ostatními v zájmu vytváření originálního řešení – podstatné inovace, vyžaduje, aby se všichni jeho členové ztotožnili s cíli organizace (s jejím společenským posláním!), akceptovali a zastávali shodné hodnoty a dodržovali z nich odvozená pravidla tvůrčích diskusí. Atmosféra tvůrčí spolupráce, vznik soudržné komunity kreativních tvůrců – inovátorů, se proto opírá o tři nosné prvky: poslání organizace (Proč jsme vznikli a existujeme?), sdílené hodnoty (Co shodně považujeme za důležité?) a dodržování pravidel vzájemné spolupráce.

  1. Poslání vymezuje členství v pracovním kolektivu a to, s čím se všichni identifikují. Iniciuje členy týmu k vysoké tvůrčí angažovanosti a podporuje jejich vůli riskovat při volbě inovačních postupů.
  2. Sdílené hodnotypodporují soudržnost kolektivu. Kromě základních civilizačních hodnot k nim obvykle patří také tvůrčí ambice, společenská odpovědnost, dobrovolná spolupráce a učení se.
  3. Respekt k pravidlům spolupráceje podmínkou řešení názorových konfliktů, které tvůrčí aktivity zákonitě provázejí a někdy mohou vyvolat spory, ohrožující soudržnost kolektivu.

Většina vedoucích představitelů dnešních organizací věří, že týmovou spolupráci mezi členy pracovního kolektivu podporují otevřená pracoviště. Ve skutečnosti však majorita tvůrčích pracovníků není s působením v takovém prostředí příliš spokojena. Postrádají v něm prostor pro soukromí, kde by mohli nerušeně a samostatně přemýšlet o využití – v průběhu týmových diskusí – získaných znalostí i o v kolektivu vznikajících názorových diferencích, týkajících se tvorby podstatných inovací. Soukromí na pracovišti není procesem dočasné izolace, ale spočívá především v tom, že jedinec

  • má pod kontrolou informace (to, co o něm musí či mohou vědět ostatní – profesně i osobně a to, co by, naopak, vědět neměli či nemusí);
  • ovlivňování externích stimulací (kontakty s ostatními spolupracovníky).

Jsou to dimenze, které determinují úroveň spolupráce uvnitř kolektivu. To, že jedinec může být sám sebou a regulovat své kontakty s ostatními, vytváří předpoklady pro efektivní týmovou spolupráci. Dočasné soukromí není překážkou týmové spolupráce, je naopak její podmínkou! Tomu vyhovuje jakékoliv uspořádání pracoviště, které umožňuje jednotlivci, kde a jak bude plnit své pracovní úkoly, a kde dochází ke kreativnímu sdílení znalostí a inspirativní názorové konfrontaci. Uspořádání pracoviště, které každému jedinci nabízí možnost zapojit se do skupinové spolupráce a také mít prostor pro individuální tvorbu, je klíčovým činitelem pro rozvoj moderních organizací.

  • Volba prostorového uspořádánípracoviště musí zajistit jeho dobré osvětlení a dostatečnou izolaci od hluku a ruchu okolního prostředí (nebýt rušen telefonními rozhovory spolupracovníků ani pohledem na obrazovky jejích počítačů). Každý pracovník se přitom musí sám rozhodnout, co bude mít na svém pracovišti viditelné pro ostatní spolupracovníky a do jaké míry tak před nimi odhalí své osobní záliby a koníčky.
  • Použití moderních technických prostředkůpak umožňuje dosažitelnost každého člena inovačního týmu nezávisle na tom, zda potřebuje soukromí či naopak čeká na společenský kontakt. Ochranu soukromí si musí zajistit každý sám vymezením frekvence kontroly komunikačních vstupů, zasílání odpovědí na obdržené e-maily a případně i vypnutím telefonu, když se potřebuje nerušeně soustředit.
  • Jakékoliv prostorové uspořádání nebo technické prostředky, které vytvářejí možnost pro vznik týmové soudržnosti – dobrých sociálních vztahů mezi pracovníky organizace, jsou málo účinné, pokud ve vnitřním prostředí organizace nepanuje kultura, v níž je právo na soukromí každého plně respektováno.

Regulaci vzájemných kontaktů mezi členy inovačního týmu musí zajistit jeho vůdce podle předem dohodnutého (a průběžně upravovaného) schématu postupu inovačního řešení. Vůdce inovačního týmu vyvolává tvůrčí diskuse o sdílených znalostech a z nich vycházejících nápadech na koncept inovačního řešení, v jejichž průběhu tyto znalosti konfrontovány a kombinovány v zájmu vytvoření efektivního řešení podstatné inovace. Vznik podstatné inovace totiž vyžaduje tvůrčí konfrontaci vzájemně protichůdných nápadů. Bez této mentální konfrontace nedojde ke vzniku ani nových znalostí, ani představ o uskutečnění dosud neznámých a originálních řešení. Ochota k tvůrčí spolupráci mezi různými specialisty je sice nutnou, nikoliv však postačující podmínkou vzniku sociálního klimatu, které podněcuje vznik podstatných inovací. Je ještě nezbytné, aby se v rámci této spolupráce využívaly specifické schopnosti týmu, označované jako kreativní zpochybňování, kreativní přístupy a kreativní řešení.

Kreativní zpochybňování představuje schopnost generovat nový pohled na okolní skutečnosti, jevy a události v průběhu odborných diskusí a v jejím rámci probíhající názorové konfrontace mezi specialisty. Účinnost kreativního zpochybňování je založena na tom, že každý člen tvůrčího týmu permanentně prokazuje schopnost udržet si názorovou diverzitu a schopnost ukázněně se zapojit do konfliktních diskusí.

Kreativní přístupy, jsou založeny na schopnosti klást si správné otázky. Členové týmu musí dokázat generovat a prověřovat pracovní hypotézy, umět vhodně oponovat odlišným názorům a hledat názorový průnik odpovědí na pokládané otázky. Kreativní přístupy mají různý charakter v jednotlivých fázích tvorby inovačního řešení:

  • V první fázi postupu je kreativní přístup reprezentován rychlou formulací pracovních hypotéz a návrhů myšlenkových experimentů směřujících k jejich verifikaci.
  • V dalších fázích postupu tvorby inovačního řešení se kreativní přístup zaměřuje na účelné vyhodnocení výsledků v první fázi navržených myšlenkových experimentů a na učení se všech členů týmu z jejich průběhu.
  • V závěrečné fázi pak kreativní přístupy dovolují využit takto získané výsledky a zhodnocení zkušeností, získaných při tvorbě nových znalostí, při hledání jejich konsensuální kombinace.

Přirození vůdci kreativních týmů sami ani neprosazují, ani nenabízejí přijatelné závěry kreativních přístupů jako výsledné rozhodnutí, ale pouze vytvářejí prostředí pro dosažení skupinového konsensu o finálním inovačním řešení (i o podmínkách nutných pro jeho úspěšnou komercializaci). Paradoxy postupu inovačního řešení spočívají zejména v tom, že vůdce (lídr) inovačního projektu musí neustále udržovat rovnováhu mezi kontroversními postoji jednotlivých členů jím vedeného týmu, tedy

vytvářet prostor pro individuální tvorbu nových znalostí a podnětů ….

…. a zároveň vystavovat nápady jednotlivců kolektivnímu posouzení.

podporovat individuální kreativitu ….

…. a zároveň vytvářet prostor pro konfrontaci jednotlivých nápadů.

posilovat různé formy učení se a provádění myšlenkových experimentů …. …. a zároveň zajistit potřebnou úroveň řešitelské výkonnosti týmu.
umožňovat tvůrčí improvizaci jednotlivců i týmu …. …. a zároveň zajistit respektování struktury plánu inovačního řešení.
projevovat trpělivost při hledání optimálního řešení …. …. a zároveň zdůrazňovat naléhavost dodržení plánovaných termínů.
vyvolávat uplatnění postupu zdola-nahoru při tvorbě komplexního řešení inovace …. …. a zároveň uplatňovat řídící zásahy do jeho průběhu postupem shora-dolů.

 

Kreativní řešení se opírá o schopnost týmu dospět k novému výkladu znalostí vytvořených konsensuálním průnikem protichůdných výchozích stanovisek. Je ve své podstatě uměním přijmout vzájemně přijatelné rozhodnutí. Preference přístupů, představovaných na pravé straně výše uvedeného přehledu, obvykle vede k určitému potlačení přirozené kreativity členů řešitelského týmu (a tím oslabí či dokonce znemožní dosažení originality nabízených inovačních řešení); preference přístupů, prezentovaných v levém sloupci, naopak může vyvolat chaotický průběh diskusí mezi členy týmu, což způsobí, že kolektiv nedospěje včas – či dokonce nikdy – ke shodě o podobě finálního kreativního řešení.

Zbyněk Pitra