Strategie dlouhodobého rozvoje

První dvojčíslo ročníku 2014 prestižního časopisu Harvard Business Review naznačilo, jakým směrem se bude v tomto roce ubírat vývoj teorie a praxe současného managementu. Nosnou myšlenkou dvojčísla bylo hledání odpovědi na otázku: Jak zajistit, aby pracoviště jednotlivých organizací byla pro jejich pracovníky místem, kde budou působit rádi, protože na něm smysluplně uplatní své individuální schopnosti? V jednotlivých článcích dvojčísla je tato odpověď prezentována upozorněním na různé aspekty efektivní implementace dlouhodobé strategie plnění společenského poslání organizace. Podle názoru jejich autorů je podíl pracovníků na realizaci strategie dlouhodobého rozvoje nejlepší cestou k tomu, aby se jejich spokojenost projevila ve vyšší podnikatelské výkonnosti organizace, posílením její konkurenceschopnosti a také zvýšením společenské prestiže subjektu. Myslím si, že myšlenky, které jsou v nich prezentovány, mohou být zajímavé a případně i inspirativní pro manažery v ČR. Proto jsem se pokusil o jejich logicky ucelenou kombinaci v tomto příspěvku.


Většina manažerů současných organizací se zaměřuje téměř výlučně na plnění krátkodobých hospodářských cílů [2]. Obvykle hodnocených výší kvartálního provozního zisku. Jejich každodenní působení je proto vedeno snahou o maximalizaci výnosů z tržeb navýšením objemů prodeje a na minimalizaci nákladů, vynaložených na vznik výsledných výnosů. Pozornost je primárně orientována na zjednodušování a také na zvyšování produktivity interních procesů, je tedy orientována dovnitř organizace. Což brání využívat (a mnohdy dokonce i vidět) v okolí vznikající příležitosti pro výrazné zvyšování prosperity organizací prostřednictvím výrazných inovačních změn. Znamená to totiž krátkodobé snížení aktuálních výnosů v zájmu investic do příslibu mnohem vyšších budoucích výnosů. Tedy přijmout rozhodnutí, které je v zásadním rozporu se zvyklostmi tzv. „kvartálního kapitalismu“. Většina investorů totiž preferuje jistotu sice nižších, ale okamžitých výnosů, před nejistou možností vyšších výnosů budoucích. A podle toho je úspěšnost manažerů současných organizací posuzována a na tom také závisí úroveň jejich odměn.

Ačkoliv je si řada manažerů vědoma toho, že důraz na aktuální výnosy je brzdou dalšího rozvoje organizace, nedokážou potřebné změny v pojetí podnikání dnešních organizací prosadit. Iniciativa ke změně popisovaného aktuálního stavu proto musí vyjít ze strany velkých investičních fondů, které mohou ovlivnit chování finančních a kapitálových trhů. Další institucionální investoři se je budou nepochybně snažit napodobit (podle zásady: když to dělají úspěšní, pak my také). Je totiž nejvyšší čas zvrátit sebedestruktivní trend kapitálových trhů posuzovat výkonnost (a tím i hodnotu) organizací podle jejich kvartálních hospodářských výsledků, nikoliv podle očekávaného (dlouhodobého) rozvoje jejich podnikatelské prosperity. Má-li dojít k tak radikálnímu posuvu v myšlení investorů [2], musí zejména velké investiční fondy změnit své stávající postoje přijetím dvou zásad „nového chování“:

  1. Vytvářet své investiční portfolio jako účelný mix krátkodobě i dlouhodobě orientovaných inovačních projektů.
    Projekty s delším časovým horizontem návratnosti investic a obvykle spojené s většími riziky si vyžádají investice nejenom do nových technologií, ale také do nehmotných aktiv (navýšení intelektuálního kapitálu) a budování infrastruktury podporující společenské přijetí inovace.
  2. Zajistit dohled nad efektivitou skladby vlastního investičního portfolia vyšší angažovaností v procesech managementu inovačních projektů jejich nositelů.
    Institucionální investoři musí aktivně prosazovat svou vlastnickou strategii a účinně koordinovat její realizaci. Mohou účinně využít své vlastnické podíly v různých organizacích jako nástroj tvorby účelových strategických aliancí do jednotlivých projektů zapojených řešitelů. Investor si pro tyto účely musí vytvářet skupinu odborníků, kteří budou schopni působením ve statutárních orgánech organizací – příjemců investic – zajistit účelnou koordinaci investiční a inovační strategie vznikajících strategických aliancí.

Praktické uplatnění obou uvedených zásad si vyžádá dvě podpůrná metodická opatření: (1) specifikaci souboru reprezentativních ukazatelů pro průběžně vykonávanou kontrolu vývoje plnění dlouhodobých investičních cílů; (2) definování práv a povinností členů statutárních orgánů, které je povedou k prosazování metod managementu rizika při řízení procesů řešení dlouhodobých inovačních projektů.

Taková změna v chování investorů, která vychází z odlišného přístupu k hodnocení rentability kapitálových investic, je proveditelná dojdeli k výrazné změně myšlení všech pracovníků investujících institucí (dojde k opuštění krátkodobých ekonomických přístupů k hodnocení rozvoje podnikatelských subjektů i nepodnikatelských organizací), k výraznému rozšíření a posílení jejich profesních kompetencí (o technologické, sociálně-psychologické, právní, etické a organizační aspekty udržitelného rozvoje společnosti) a zejména k výrazné změně kultury investování.

Prvním krokem v procesu realizace požadovaných změn je opuštění zóny komfortu strategického plánování při paralelním vytváření investičních a inovačních strategií, orientovaných na získání nově vznikajících slibných podnikatelských příležitostí poznamenaných vyšším stupněm nejistoty návratnosti investic. Tyto strategie jsou svou podstatou sázkou, když vysoká výhra je dosažitelná pouze provedením riskantních opatření. Je k tomu nutno dodat, že smyslem implementace strategie libovolné organizace není vyhnout se rizikům doprovázejícím cestu k jí sledovaným cílům, ale vytváření podmínek pro jejich úspěšné dosažení (naplnění očekávaných přínosů). Cesta ke zvoleným cílům je plná nejistot, je doprovázena řadou obav a vyskytují se na ní neočekávané překážky; nelze ji proto podrobně naplánovat. Jevíli se plán jakékoliv v těchto podmínkách realizované strategie jako bezkonfliktně proveditelný, je to obvykle symptomem toho, že ke zvolenému cíli nepovede [4].

Důvodem toho, proč mnoho organizací při formulaci svých strategických záměrů sklouzává k aplikaci metod strategického plánování, je skutečnost, že procesy strategického plánování jsou dobře metodicky specifikovány. Strategické plánování tak představuje relativně komfortní mentální experiment. Jeho hlavním nedostatkem je, že pozornost tvůrců strategie se při formulaci plánu zaměřuje na známé skutečnosti. Vychází obvykle z poměrně podrobného odhadu budoucích nákladů. To vede plánovače k tomu, že stejný přístup uplatňují při specifikaci budoucích výnosů. Avšak logika plánování budoucích nákladů se opírá o principiálně jiné přístupy, než jsou metody, na kterých musí být založen odhad budoucích výnosů. Úsilí, věnované tvorbě prognóz budoucích výnosů, tak odvádí pozornost tvůrců strategie od její podstaty, od úvah o tom jak a které zákaznické segmenty oslovit nabízenými inovacemi. Tedy od potřeby změny podnikatelského chování organizace, které vyžadují podmínky dosažitelnosti zvolených strategických cílů.

Realitou je, že nikdo nedokáže předpovědět budoucí vývoj s jistotou či s vysokým stupněm pravděpodobnosti. Vývoj v okolí i posuny v chování zákazníků jsou vždy vysoce nejisté. Vsadit na správnost prognózy znamená vystavit se riziku neúspěchu (ne podpořit zvýšení pravděpodobnosti úspěchu, jak se mnozí zastánci strategického plánování domnívají) zvolené strategie „posilování klíčových kapacit“. Případný neúspěch pak zastánci strategického plánování přisuzují nevyzpytatelnému chování zákazníků či iracionálním postupům konkurentů. Vesměs si nepřipustí, že zdrojem neúspěchu je absence strategické flexibility organizace, spoléhající na vysokou kvalitu svých strategických plánů.

Symptomy upadnutí organizace do pasti komfortní zóny strategického plánování ilustruje následující srovnání:

Vysoká pravděpodobnost Nízká pravděpodobnost
  • V organizaci funguje silný útvar strategického plánování.
  • Měřítkem podnikatelské výkonnosti jsou finanční ukazatele, zejména výše provozního zisku.
  • Zpracování strategie a její obhajoba před vedením organizace je výhradní záležitostí útvaru strategického plánování.
  • Členové statutárních orgánů vyžadují záruky úspěšné implementace předložené strategie jako podmínku souhlasu s její realizací.
  • Strategie je formulována malou pracovní skupinou špičkových specialistů.
  • Ekonomické výsledky jsou důležité, ale podnikatelská výkonnost je hodnocena komplexně, obvykle metodou Balanced Scorecard.
  • Strategii předkládá a obhajuje vrcholový management organizace před členy statutárních orgánů.
  • Členové statutárních orgánů rozhodují o podpoře strategie na základě posouzení výše budoucích přínosů a rizik spojených s jejich dosažením.

Symptomy nízké pravděpodobnosti upadnutí do zóny komfortu strategického plánování nejsou zárukou, že organizace do této pasti neupadne. K tomu je potřeba víc. Manažeři organizaci musí při formulaci inovační strategie respektovat tři zásady [4]:

  1. Formulovat cíle jednoznačně a jednoduchou formou a zaměřit se přitom jenom na ty zásadní, na cíle přispívající k získání zákazníků. Organizace musí své inovační úsilí zaměřit na jasnou specifikaci cílové skupiny zákazníků a na nabídku hodnoty pro zákazníka, která rozhodující většinu z nich přesvědčí o užitečnosti pořízení nabízené inovace.
  2. Být si vědomi skutečnosti, že strategie není podrobnou „cestovní mapou“ ke zvoleným cílům. V řadě aspektů jsou zvolené strategické iniciativy sázkou, organizace nemá žádnou jistotu, že jejich provádění zaručí dosažení zvolených cílů. Proto musí být připravena tyto iniciativy vhodně modifikovat či plně nahradit jinými, účelnějšími.
  3. Hodnocení úspěšnosti jednotlivých strategických iniciativ nesmí být absolutní, ale musí být relativní. Znamená to zajistit jeho propojení s myšlenkovými experimenty, zaměřenými na hledání odpovědí na otázku: Co by se stalo, kdybychom místo stávající realizovali jinou (alternativní) strategickou iniciativu?

Respektování těchto zásad usnadňuje organizaci vyrovnat se s nejistotou budoucnosti a snižuje strach jejích manažerů i všech ostatních pracovníků převzít odpovědnost za provedení rozhodnutí, které se po čase může ukázat jako chybné.

Dalším krokem je vylepšení orientace všech odpovědných pracovníků organizace (nejenom manažerů!) v záplavě disponibilních informací v zájmu jejich účelného využití k tvorbě znalostí, nutných pro výsledný úspěch organizací vytvářených inovací [6].

Organizace dnes může díky vývoji schopností prostředků informační a komunikační technologie (ICT) – ten spočívá ve zpřístupnění dalších bází dat, ve vzniku nových analytických programových nástrojů a v rozvoji cloud computingu – identifikovat nové příležitosti k dalšímu rozvoji svého existujícího podnikání či dokonce k jeho rozšíření do dalších oborů i na další trhy. Bohužel, manažeři současných organizací jsou sice poměrně dobře schopni vylepšovat existující podnikání, ale většinou postrádají schopnost překračovat ve svých úvahách stávající rámec společenského působení organizace. Vesměs jim chybí odvaha hledat odpovědi na otázky:

  • Jak můžeme využít kapacity, kterými organizace disponuje (a na kterých je založena její konkurenceschopnost) k rozšíření podnikatelských aktivit do dalších oborů či ke vstupu na nové trhy?
  • Jaké nové podněty pro naše inovační záměry přináší poznatky o neuspokojených očekáváních zákazníků získané průzkumem jejich spokojenosti?
  • Pokud provedeme analýzu probíhajících změn v okolí a identifikujeme hlavní trendy společenského vývoje, k jakým úvahám o změně inovačních strategií musíme přistoupit?

První z výše uvedených otázek se týká účelného a efektivního uplatnění individuálních (originálních) podnikatelských kompetencí organizace, druhá využití jejích dobrých vztahů se zákazníky a třetí umění správně vyhodnotit vývojové trendy v okolí. K těmto třem již delší dobu známým (a bohužel jenom málo frekventovaným) otázkám je dnes nutno přidat i jednu novou:

  • Jak můžeme využít data a analytické nástroje, které máme k dispozici nebo je můžeme získat, k tvorbě hodnoty pro zákazníka v našich inovacích a učinit je tak obtížně napodobitelnými pro naše konkurenty?

Čtvrtá otázka upozorňuje na nutnost rozšířit pozornost tvůrců inovační strategie také na využití příležitostí, které sebou přináší vývoj ICT. Aplikace současných prostředků ICT nabízí pět základních možností jak zvýšit komerční úspěšnost organizací připravovaných inovací [4]:

  1. Rozšíření schopnosti produktů či procesů generovat data (okamžitá zpětná vazba) využitelná pro jejich vhodné konstrukční a technické úpravy, pro snížení spotřeby materiálů a energií, pro zjednodušení jejich údržby či oprav a pro zjednodušení jejich provozní obsluhy.
  2. Digitalizace provozu nových produktů, která umožní jejich externí kontrolu, zvýší bezpečnost provozu a umožní jejich adaptaci k měnícím se provozním podmínkám. Sledování, kontrola a řízení na dálku vede ke vzniku nových kategorií produktů (permanentní diagnostika pacientů, bezpilotní letadla apod.) a nových oborů podnikání.
  3. Kombinace dat z různých oborů podporuje vývoj kombinovaných produktů a služeb. Vede tak ke vzniku účelových strategických aliancí (inovačních ekosystémů) podporujících vznik inovací, které by v tradičních oborech podnikání nemohly vznikat (posilování elektronické výbavy automobilů dodává novým modelů aut uživatelské vlastnosti, které starší modely nemohly mít; sami výrobci automobilů označují svůj obor jako mechatronika a brání se jeho zařazení do oboru strojírenství).
  4. Prodej vlastního know-how umožňuje organizaci zhodnotit investice a úsilí vložené do vývoje některých produktů či služeb, které však nejsou pro její hlavní podnikatelskou orientaci přínosem. Ale pro jiný podnikatelský subjekt se mohou stát vhodným podnikatelským programem, založeným na převzetí licencí k realizaci organizací vytvořených řešení.
  5. Externí využití vlastních nehmotných aktiv je založeno na zdokumentování některých interních (obvykle obslužných) procesů realizovaných v prostředí ICT a představujících pro další subjekty vzor „nejlepší praxe“. Poskytnutí dokumentace k úplnému využití tohoto procesu jinou organizací prostřednictvím cloudu usnadňuje organizaci udržet si kontrolu nad jeho aplikací různými subjekty a vybírat za každé použití dohodnutou úhradu.

Založí-li organizace svou budoucí strategii na využití těchto možností, posouvá se do prostředí digitalizace a musí se přizpůsobit v tomto prostředí panujícím pravidlům. To se manažerům mnoha organizací příčí a snaží se vstupu do nového prostředí vyhnout. Zavírají si tím dvířka ke vstupu do nové oblasti podnikání a k dosažení jí nabízených vysokých výnosů. Vstup do této nové oblasti podnikání však není volný. Cenou, kterou za to musí organizace platit je

  • posuv k vyšší (kvalitativně i kvantitativně) úrovni technických kompetencí v souboru intelektuálního kapitálu organizace,
  • otevření se spolupráci s externími partnery,
  • přechod od klasického managementu podnikání k vůdcovství ve strategické alianci,
  • zabezpečení vysoké motivovanosti a dobrovolné angažovanosti pracovníků na dosažení cílů inovačních strategií organizace.

Následujícím krokem je výrazné zvýšení efektu komunikační zpětné vazby poskytované pracovníkům organizace jejich manažery. Ta musí představovat nástroj efektivního vůdcovského působení manažerů [3]. Lze jej využívat ke koučování pracovníků v zájmu zvýšení úrovně jejich angažovanosti při realizaci strategických iniciativ podporujících vývoj inovací.

Řada současných organizací si uvědomuje nízkou efektivitu interní zpětnovazební komunikace. Snaží se proto zvýšit její účinnost výcvikem svých manažerů v komunikačních dovednostech, zejména v empatii vůči adresátům komunikace a v aplikaci přístupů pozitivní komunikace. Toto úsilí se většinou míjí účinkem, pokud adresát komunikace není připraven anebo schopen správně vnímat zpětnovazební sdělení manažera. Zpětnovazební sdělení totiž v jeho příjemci vyvolává rozporuplnou reakci způsobenou napětím mezi učením se z vlastních chyb (manažerem vytýkaných) a potřebou být vnímán jako rovnocenný partner. Má-li se zlepšit vnímání zpětnovazebního sdělení jeho adresátem, musí si manažeři (autoři sdělení) uvědomit jaké reakce ve vztahu s partnerem vyvolávají. Jedná se o tyto kategorie:

  • Reakce na obsah sdělení, které adresát vnímá jako nepravdivé či neadekvátní situaci a nepřinášející mu nové poznání, má charakter interního pocitu podcenění, přehlížení, nebo nespravedlivého osočení.
  • Reakce na formu sdělení, které adresát vnímá v kontextu předcházejících interakcí s autorem sdělení a svého aktuálního postavení v dialogu, spočívá v odmítnutí jeho obsahu kvůli chování autora, ačkoliv v případě stejného sdělení od jiné osoby by byl tento obsah pro příjemce plně akceptovatelný.
  • Reakce na prostředí dialogu, když se příjemce cítí být ponížen, zahnán do defenzivy a vykolejený, jsou-li mu jeho nedostatky vytýkány (je jedno, zda jsou tyto výtky oprávněně nebo ne, zda jsou kvalifikované nebo ne, či zda jsou chytré nebo hloupé) veřejně před dalšími osobami.

Akceptovat kritické zpětnovazební sdělení vyžaduje nejenom konverzační dovednosti na straně manažera, ale také uvědomělou reakci na straně příjemce. Ten si v prvé řadě musí být vědom svých individuálních tendencí reagovat na obsah i formu jemu adresovaného sdělení a pokusit se o jejich potlačení v zárodku. Adresát se musí donutit vnímat pozorně to, co je jeho obsahem a odizolovat své negativní pocity vyvolané tím, kdo poselství sděluje. Musí přitom dokázat rozlišit výroky, které mají charakter hodnocení od výroků, které představují poučení pro další období. Často není ani z obsahu sdělení na první pohled zřejmé, co jím autor sleduje. Příjemce by se měl pokusit obsah sdělení rozšifrovat, a pokud se mu to nepodaří, neměl by se rozpakovat požádat autora sdělení o vysvětlení, jak má jeho sdělení chápat.

Kritické připomínky k vlastnímu jednání či k vlastním výsledkům jsou jejich příjemci nepříjemné, kritiku nemají rádi ani ti, kteří si kritické posouzení svých výsledků sami vyžádali. Dokáže-li příjemce kritiky zvládnout vlastní psychické reakce, stává se pro něj výrazným zdrojem poučení, iniciuje jeho touhu po dalším vzdělání a sebezdokonalení. Nejdůležitějším činitelem úspěchu osobního rozvoje je totiž pracovník sám. Na něm záleží, zda zpětnovazební komunikaci bude vnímat jako osobní koučing nebo jako osobní křivdu.

Schopnost pozitivního přijetí kritických připomínek ke své osobě i k vlastnímu jednání a výsledkům je charakteristikou sebevědomé a vyzrálé osobnosti. Naopak vnímání kritiky jako osobního útoku či osobní újmy (a případně i příprava odvetných opatření vůči autorovi kritických připomínek) je znakem člověka, který není ve společenském smyslu dospělý. Většina organizací se při náboru nových pracovníků orientuje na jejich profesní kompetence, do jisté míry zvažuje jejich předcházející pracovní výsledky a získané zkušenosti. Mnohem menší pozornost jejich útvary lidských zdrojů věnují zkoumání jejich osobních postojů a reakcí v kritických situacích. Nezajímají se o to, zda se přijímaný pracovník dokáže chovat za všech okolností jako dospělý.

Přitom jsou to pouze dospělí lidé, kteří se mohou rozvinout v osobnosti, jejichž přínos bude klíčový pro realizaci inovačních záměrů organizace, vycházejících ze změny modelu jejího podnikání. Organizace, které dokázaly úspěšně zabezpečit takovou transformaci svého vnitřního prostředí, se v práci s lidskými zdroji řídí následujícími zásadami [5]:

  1. Akceptovat, odměňovat a tolerovat ve svém vnitřním prostředí jenom jedince, kteří se dokážou za všech okolností chovat jako dospělí.
  2. Neskrývat před pracovníky pravdu, vždy je (sice citlivě, ale rozhodně) pravdivě informovat o jejich vlastních nedostatcích a chybách i o nepříznivých okolnostech, se kterými se musí organizace vyrovnat.
  3. Za výkonnost každého pracovního týmu a za jeho vnitřní soudržnost i za jeho schopnost účelně spolupracovat s dalšími kolektivy nesou plnou odpovědnost jejich manažeři.
  4. Vedoucí představitelé organizace vytvářejí prostředí příznivé pro uplatnění kreativity každého pracovníka a podporují vznik výrazně proinovační firemní kultury.

Respekt k těmto zásadám vede mj. také k tomu, že ve vnitřním prostředí organizace panuje kultura dobrovolné spolupráce mezi jednotlivými pracovními kolektivy i jednotlivci (ze stejného nebo z různých organizačních útvarů), kdy si dokážou poskytovat vzájemně pomoc při řešení složitých problémů [1]. Poskytování vzájemné pomoci není v prostředí našich organizací přirozené. Kultura vzájemné spolupráce nevzniká automaticky. Jednotlivci i sociální skupiny se musejí vyrovnat se dvěma konfliktními aspekty:

  • při úsilí o dosažení shodného cíle si jednotlivé subjekty nejenom pomáhají, ale také si navzájem konkurují;
  • potenciální příjemci pomoc odmítají kvůli vlastní profesní hrdosti, když chtějí dokázat, že jsou schopni zvládnout existující problém sami.

Každopádně poskytování i přijímání pomoci je časově náročné a výsledek je nejistý. Obě strany proto mnohdy uvažují o tom, zda jim pomoc (poskytovaná či přijímaná) nepřinese víc potíží než užitku. Zejména tehdy, když organizační uspořádání i formy odměňování v organizaci kladou vzájemné pomoci spíše překážky, než aby ji podporovaly. V mnoha organizacích je totiž kultura vnitřního prostředí nastavena tak, že reflektuje pouze individuální výkon. Tím nepřímo vytváří prostředí meziútvarové konkurence, ve kterém je pomoc ostatním spíše nežádoucí (není v souladu s pravidly konkurenční soutěže).

Potřeba pomoci vzniká až v okamžiku, kdy se bez ní jedinec neobejde. Nelze ji předem naplánovat ani ovlivnit okamžik jejího vzniku. Přesto je integrální organickou součástí každodenního života efektivně fungující organizace. V naší společenské kultuře má poskytování pomoci charakter reciprocity: v příjemci vzniká pocit dlužníka, poskytovatel pomoci získává pocit, že příjemce je mu cosi dlužen. Má-li v organizaci působit kultura vzájemné interní spolupráce, musí být tento kulturní aspekt v zárodku potlačován. Kulturu vzájemné spolupráce podporuje [1]:

  1. přesvědčení všech manažerů, že poskytnutí i přijetí pomoci je přínosem pro výkonnost organizace;
  2. vědomí skutečnosti, že pomoc je dvoustranný proces a musí být proto oboustranně podporován
    • začleněním podpory do norem a předpisů upravujících průběh interních procesů,
    • vymezením prostoru v časových rozvrzích pracovních činností pro poskytnutí či příjem pomoci.

V prostředí takové firemní kultury je každému pracovníkovi již od počátku jeho zapojení do řešení některého inovačního projektu zřejmé, že v některých fázích postupu bude muset vyhledat pomoc. Přitom má jistotu, že jeho žádost o pomoc nebude posuzována jako absence potřebných profesních kompetencí i to, že se mu pomoci dostane. Vhodný poskytovatel pomoci přitom musí být

  • odborně plně kompetentní (musí se vyznat v problematice oblasti, ve které pomoc poskytuje),
  • důvěryhodný (příjemce pomoci musí mít pocit, že s ním může otevřeně diskutovat o všem, co ho právě trápí),
  • snadno dostupný (pomoc musí být poskytnuta co nejrychleji a v místě, které je pro oba partnery pohodlně dosažitelné).

Pro příjemce pomoci je přitom důležitější důvěryhodnost a dostupnost poskytovatele pomoci než jeho odborná zdatnost. Finanční pobídky většinou nejsou tím, co podporuje rozvoj kultury vzájemné spolupráce. Tím je spíše společenské uznání významu poskytované pomoci; odměnou poskytovateli pomoci je veřejné uznání jeho významu pro úspěšné společenské působení organizace.

Při řešení složitých inovačních projektů dochází ke zvyšování profesních kompetencí každého člena projekčního týmu díky dynamickému působení vzájemných interakcí s dalšími členy řešitelského kolektivu v rámci prováděných myšlenkových experimentů. Tzn. prostřednictvím transferu v jejich průběhu nově generovaných znalostí a také prostřednictvím vyhledávání pomoci nebo jejího poskytování při intenzivní vzájemné spolupráci všech aktérů zapojených do řešení projektu. Vzájemná spolupráce posiluje pracovní morálku, angažovanost pracovníků i úroveň jejich spokojenosti s vykonávanou prací. V prostředí takové firemní kultury je fluktuace pracovníků minimální, organizace se přitom může chlubit vysokou měrou spokojenosti svých zákazníků i vynikajícími hospodářskými výsledky.

Organizace, které se dokážou přizpůsobit novým pravidlům podnikání, charakterizuje cílová orientace, důraz na vysokou výkonnost a věrnost etickým principům [7]. Pozornost věnovaná těmito organizacemi úsilí o dosažení zvolených cílů je přitom v rovnováze s úsilím o maximalizaci efektivity všech podnikatelských činností. Podpora soudržnosti všech pracovních kolektivů jim nijak nebrání vytvářet prostor pro individuální rozvoj každého pracovníka.

To se projevuje i v jejich práci s talenty. Podmínkou zařazení do systému péče o talenty je nejenom vysoká pracovní výkonnost, ale také charakterové rysy, způsob života (pracovního i soukromého) a veřejné projevy a postoje uchazečů k hodnotám, kterými se řídí chování organizace. Seznam talentů je otevřený, je pravidelně doplňován, ale také redukován o ty jedince, kteří mají o využití podmínek k vlastnímu rozvoji jinou představu než jejich organizace. Vznik výrazné pro-inovační firemní kultury pak podporuje fungování systému péče o talenty typu: dnešní vůdčí osobnosti připravují budoucí vůdčí osobnosti na působení v budoucích podmínkách, o nichž žádný z nich zatím nemá ani slabou představu.

Strategická orientace organizace vede k její dlouhodobé prosperitě, dokážou-li její vůdčí představitelé prosadit vysokou flexibilitu v pojetí interních procesů a způsobech provádění strategických iniciativ. Toto prostředí bude přitažlivé pro talentované jedince zejména tehdy, budou-li se všechny v něm působící pracovní kolektivy držet zásad, které vedou k dosahování vysoké úrovně společenského prospěchu z důsledného plnění poslání organizace. Strategie dlouhodobého rozvoje tím vytváří prostor i pro spokojenost pracovníků se zaměstnáním v organizaci.

 

Literatura:

  1. AMABILE, T. – FISHER, C.M. – PILLEMER, J.: IDEO’s Culture of Helping
    Harvard Business Review, January-February 2014, pp. 55-61
  2. BARTON, D. WISEMAN, M.: Focusing Capital on the Long Term
    Harvard Business Review, January-February 2014, pp. 44-51
  3. HEEN, S. – STONE, D.: Find the Coaching in Criticism. The Right Ways to Receive Feedback
    Harvard Business Review, January-February 2014, pp. 108-111
  4. MARTIN, L.R.: The Big Lie of Strategic Planning
    Harvard Business Review, January-February 2014, pp. 79-84
  5. McCORD, P.: How Netflix Reinvented HR
    Harvard Business Review, January-February 2014, pp. 71-76
  6. PARMAR, R. – MACKENZIE, I. – COHN, D. – GANN, D.: The New Patterns of Innovation
    Harvard Business Review, January-February 2014, pp. 86-95
  7. READY, D.A. – HILL, L.A. – THOMAS, R.J.: Building Game-Changing Talent Strategy
    Harvard Business Review, January-February 2014, pp. 63-68

 

Zbyněk Pitra, předseda Rady expertů ČMA