Prof. Pitra: Umění vnímat neúspěch jako přínos a schopnost akceptovat riziko

Při hledání cest k provedení potřebné – strategické! – změny v podnikatelském chování organizace musí manažeři rozhodovat o tom, co z existujících forem působení organizace uchovat a co naopak změnit. Tato principiální rozhodnutí jsou vždy poznamenána výrazným rizikem neúspěchu volby. Anticipují totiž budoucí vývoj v okolí organizace, který je vždy spojen s vysokým stupněm neurčitosti. Chce to od každého z nich projevit odvahu vystavit se možnosti neúspěchu. Ta musí vycházet z hlubokého přesvědčení o vlastních schopnostech případný neúspěch přijatého rozhodnutí rychle a efektivně zvládnout.

Bohužel, v naší civilizaci jsou lidé navyklí posuzovat neúspěch jako prohru, jako něco nepříjemného či dokonce škodlivého. Proto je vhodné o jeho vzniku spíše pomlčet a snažit se na něj co nejrychleji zapomenout. To brání vnímat případný neúspěch jako užitečný zdroj pro získání nových znalostí a organizace tak snižuje svou schopnost vytěžit z analýzy neúspěchů, které ji potkaly, užitečná poučení do budoucnosti.

Manažeři si musí uvědomit, že ne každý neúspěch je vyvolán pochybením jednotlivce či kolektivu (a je možné určit jeho původce – viníka). K tomu dochází pouze v případech provádění dobře strukturovaných a přehledných podnikatelských aktivit. V tomto případě je neshoda mezi očekávaným a skutečným výsledkem obvykle způsobena odchylkou od předepsaných pracovních postupů buď kvůli nepozornosti či nedbalosti je provádějícího pracovníka anebo kvůli absenci potřebných profesních kompetencí pracovníka, který byl realizací této aktivity pověřen.

manager

Ale existují další kategorie neshod, kdy příčiny jejich vzniku nelze tak jednoznačně identifikovat. K neshodám dochází spíše při provádění špatně strukturovaných a složitých operací anebo při snaze o provádění nových aktivit, jejichž kauzalita není dosud přesně identifikována. V těchto situacích se vzniku neshod mezi očekáváním a skutečností nelze vyhnout. Neshody je proto nutné včas identifikovat, provést důslednou analýzu všech možných příčin jejich vzniku a vyhodnotit, zda zvolené způsoby eliminace odhadovaných příčin jejich vzniku jsou dostatečně účinné. V případě očekávaných neshod při realizaci složitých a špatně strukturovaných podnikatelských aktivit může být příčinou vzniku neshody to, že

  • některé složky správně (v souladu se stávající nejlepší praxí) prováděného procesu již nejsou adekvátní potřebám realizace tohoto procesu v nových reálných provozních situacích;
  • proces kvůli své složitosti není za všech okolností stabilní, tj. ne ve všech situacích je schopen generovat očekávané výstupy;
  • proces je citlivý na změnu kvality vazeb mezi jeho složkami i s okolím a ztráta kompatibility jen jedné z nich může způsobit jeho zhroucení.

V případě nepředvídatelných neshod při realizaci nových – dosud ani znalostně, ani dovednostně nezvládnutých – procesů je příčinou vzniku neshod mezi očekáváním a skutečností nejistota ve volbě procesu, nesprávná hypotéza o kauzalitě jeho průběhu anebo absence teoretických znalostí o jeho technologii. Nepředvídané neshody jsou zákonitou součástí pokusů o realizaci něčeho nového.

Velkou chybou, ke které často dochází, je to, že organizace ve snaze rychle se s neúspěchem vypořádat, provede analýzu příčin vzniku neshody povrchně a zaměří se spíše na eliminaci jejích symptomů. Místo toho, aby se podrobně věnovala analýze skutečných příčin jejího vzniku, které se za těmito symptomy skrývají. Není nijak mimořádné, že příčiny vzniku neshody jsou skryty hlouběji a představují celý řetězec na sebe kauzálně navazujících podnětů.

manager2

Má-li organizace využít předvídané i nepředvídané neúspěchy k vlastnímu prospěchu, nesmí se její pracovníci obávat na existenci neshod, chyb a nedostatků, objevujících se při plnění jim uložených pracovních povinností upozornit. Manažeři musí v rozsahu svých pravomocí přispívat ke vzniku interního prostředí, ve kterém je možné (i nepříjemnou) pravdu nejenom sdělit, ale v němž je pravda také vnímána a vítána. Vyžaduje to od nich zřetelné etické postoje, projevující se těmito formami:

  1. Jasné a podrobné vymezení pracovních úkolů (činností), jehož prostřednictvím si všichni na jeho provedení participující pracovníci uvědomí, k jakým neshodám přitom může dojít. Zároveň si ujasní, proč je důležité tyto neshody identifikovat, upozorňovat na jejich vznik, vyhodnocovat jejich příčiny a využívat jejich eliminaci k vlastnímu poučení.
  2. Vytvoření prostoru pro přijetí pravdy; upozornění některého z pracovníků na nepříjemné skutečnosti či na zjevné chyby i nedostatky musí být vnímáno jako projev úsilí o dosažení nápravy a ne zpochybňováno jako projev kverulantství či denunciace.
  3. Přiznání vlastních omezení a pochybení uvolňuje napětí mezi manažerem a jeho podřízenými. Připustit vlastní neznalost nebo přiznat se k chybám je akt vnímaný jako projev lidskosti, nikoliv slabosti manažera. Jeho podřízení jsou pak ochotni jednat podobně, což vytváří prostor pro sdílení znalostí mezi členy pracovního kolektivu.
  4. Vyvolávání diskuse ke sporným tématům zvyšuje angažovanost pracovníků, kteří mnohem raději provádějí pokyny, k jejichž obsahu se mohli vyjádřit (i v případech, kdy jejich připomínky nebyly akceptovány, ale dostalo se jim vysvětlení proč), než příkazy, které nemohli ovlivnit a mnohdy ani nechápou jejich smysl.
  5. Specifikace osobní zodpovědnosti každého pracovníka a jednoznačná definice omezujících podmínek, které musí respektovat, zvyšuje pocit jistoty všech členů pracovního kolektivu, kteří díky tomu vědí, co musí udělat, co si přitom mohou dovolit a co dělat v žádném případě nesmí.

Manažeři musí mít odvahu přijmout rizika nejisté rozhodovací situace. Odmítání rizika není projevem „rozumné opatrnosti“, ale je projevem nezodpovědnosti manažera. Organizace, která nedokáže vystoupit ze zóny komfortu minulých úspěchů, se odsuzuje k postupnému existenčnímu zániku. Organizace však nemůže, a ani nesmí, při přípravě na (nejistou) budoucnost vsadit vše na jednu kartu. K tomu potřebují mít k dispozici vhodné nástroje, které umožní chyby v přijatém rozhodnutí rychle identifikovat. Tímto nástrojem jsou jednoduché podnikatelské experimenty, realizované v reálných podmínkách, nebo spojené s  využitím simulačního modelu anebo uskutečněné formou myšlenkového experimentu. Tyto experimenty jsou vedeny snahou rychle získat odpověď na otázku: Co se stane, když ….? Dovednosti v provádění podnikatelských experimentů proto patří ke kompetenční výbavě manažerů dnešních organizací.

manager3

Při přípravě experimentu je nutné reflektovat všechny možné alternativy vývoje rozhodovací situace, včetně alternativ extrémních. Právě posuzování výsledků extrémních alternativ (to je v klasických úvahách o realizaci praktických experimentů považováno za zbytečné) je mnohdy účinnou metodou k odhalení skryté kauzality vzniku rozhodovacích rizik, která by jinak unikla pozornosti.

Provádění podnikatelských experimentů v dnešních organizacích brání dvě významné překážky:

  1. emocionálně vyvolaný odpor navrhovatelů určitého řešení k jeho experimentálnímu ověření, což považují za zpochybňování svých odborných kompetencí;
  2. skutečnost, že většina experimentů není úspěšná (nedosáhne očekávaných cílů) a neúspěch jakékoliv aktivity je v prostředí dnešních organizací považován za chybu, či dokonce za osobní selhání jejího podporovatele.

K překonání první z uvedených překážek je nutné vybudovat atmosféru vzájemné spolupráce a důvěry uvnitř pracovního kolektivu organizace. Každý z jeho členů musí potlačit vlastní ego a utlumit přirozenou tendenci k prestižní soutěži s ostatními členy týmu. V zájmu dosažení společného cíle, tj. v zájmu přijetí nejlepšího (v dané rozhodovací situaci) rozhodnutí. Ve snaze o překonání druhé překážky je nutné změnit kulturu vnitřního prostředí organizace – prosazením vědomí, že ne každý neúspěch je prohrou. Čím dříve se členům vrcholového managementu podaří odhalit chyby v jimi přijímaných rozhodnutích (neúspěšný experiment přináší pozitivní poznání: tudy cesta nevede!), tím menší ztráty z pokračování v realizaci chybných rozhodnutí organizace utrpí.

Při prosazování požadavku učení se z neúspěchů musí manažeři uplatnit svou profesní erudici, opřenou o výrazné profesní kompetence. Učit se z neúspěchů je požadavek, jehož oprávněnost alespoň verbálně uznává většina pracovníků organizace. Ale jenom menšina z nich je ochotna si připustit myšlenku, že organizace se stejně jako ze svých neúspěchů musí také učit z jí dosažených úspěchů. Úspěch zaslepuje, jeho získání brání uskutečnění analýz, věnovaných poznání, co bylo jeho skutečnou příčinou. Prosadit myšlenku o nutnosti učit se z dosažených úspěchů vyžaduje od manažerů vysokou morální pevnost.

Při prosazování této myšlenky musí manažeři překonat mentální bariéry, založené na třech vzájemně provázaných skutečnostech:

  1. Dosáhne-li organizace úspěchu při realizaci svých podnikatelských záměrů, mají její manažeři (spolu s ostatními pracovníky) tendenci vysvětlovat jeho získání vysokou úrovní vlastních profesních schopnostem a vysokou kvalitou jimi přijatých strategických i implementačních rozhodnutí. Málokdo je ochoten přiznat (alespoň v duchu), že organizace za svůj úspěch do značné míry vděčí příznivým externím podmínkám a souběhu šťastných okolností.
  2. Dosažení úspěchu zvyšuje sebedůvěru těch, kteří se o něj přičinili, a vede je k názoru, že nemusí nic na svých manažerských postupech měnit. Pracovníci organizace jsou přesvědčeni o vysoké efektivitě interních procesů a brání se možnosti provádění jejich úprav.
  3. Úspěšné organizace mají tendenci „usínat na vavřínech“ a jejich manažeři pokládají signály o poklesu podnikatelské výkonnosti organizace za nepodstatné konjunkturální výkyvy, nepřipouštějí si myšlenku, že se jedná o varovné signály poklesu konkurenceschopnosti organizace, která není ochotna opustit zónu komfortu minulých úspěchů.

Vyburcovat organizaci z letargie, způsobené řadou podnikatelských úspěchů je mentálně mnohem složitějším procesem, než jakým je mobilizace organizace k překonání neúspěchů, které ji potkaly. V armádě je běžným zvykem kriticky vyhodnocovat průběh každé bojové akce krátce po jejím skončení nezávisle na tom, jakých výsledků bylo přitom dosaženo. Stejný přístup k analýze minulých podnikatelských aktivit (úspěšných stejně jako neúspěšných) musí uplatňovat i manažeři dnešních organizací.

manager4

Aby se organizace vyhnula nebezpečí ustrnutí v pasti uspokojení z dosažených úspěchů, musí její manažeři prosadit v jejím interním prostředí tyto zásady:

  1. Úspěch je vhodné oslavit, ale zároveň je nutné analyzovat, co bylo jeho příčinou – stejně podrobně a kriticky jako jsou prováděny analýzy příčin neúspěchů.
  2. V organizaci se musí stát pravidlem pravidelné hodnocení skončených aktivit. Jeho průběh se musí zaměřit na vyhledání odpovědí na čtyři zásadní otázky: Co jsme plánovali uskutečnit?, Co jsme skutečně vykonali?, Proč bylo dosaženo výsledků, kterých jsme dosáhli?, Co můžeme uplatnit příště a čemu se, naopak, musíme příště vyhnout?
  3. Pokud je výsledkem hodnocení úspěšně ukončené podnikatelské aktivity seznam do budoucnosti doporučených opatření, která jsou shodná s opatřeními, která vedla k analyzovanému úspěchu v minulosti, je hodnocení pravděpodobně nesprávné. Opakování minulých úspěšných postupů není projevem poučení se z jejich dosažení, je to projevem lenosti kriticky myslet.
  4. Pokud se zdá, že některé nové postupy, vyvolané analýzou minulých úspěchů, budou funkční a účinné, je nutné tento předpoklad potvrdit experimentálně. Kritériem pravdy je praxe, přesvědčit se o nepravdivosti výchozích hypotéz až v průběhu realizace na nich založených aktivit obvykle znamená, že je již příliš pozdě na to, aby byla dostatečně efektivně provedena jejich případná korekce.

Poučit se z minulých úspěchů i neúspěchů je sice nutnou podmínkou pro provedení potřebné změny v podnikatelském chování organizace, avšak není to podmínkou postačující. Změna musí být založena na získání nových podnikatelských kompetencí organizace, na komplexní inovaci jejího modelu podnikání. Součástí této komplexní inovace je také inovace procesů managementu organizace. Jejím předpokladem je zvýšení úrovně profesních kompetencí všech manažerů a provedení výrazné změny ve způsobech plnění jejich profesní role ve vnitřním prostředí organizace.

 

Zbyněk Pitra

předseda Rady expertů České manažerské asociace