Produktivita práce dnes a zítra

Produktivita práce?

Je všeobecně známo, že produktivita zaměstnanců a celé firmy je důležitá pro každou společnost všech velikostí.

Produktivita práce je měřitelná a pomocí některých faktorů je možné ovlivňovat její úroveň.  V nejobecnější definici je produktivita práce  poměr výstupu ke vstupu.  Je jasné, že pro zvýšení produktivity je nutné zvyšovat výstupy nebo naopak snižovat vstupy.

Takto obecná definice může způsobovat  potíže při srovnávání tohoto parametru. Jsme si jisti, že každý zaměstnanec firmy rozumí tomuto pojmu a ví jak je pojem produktivita práce definován v jeho firmě?!  Lze pak tento parametr využít v hodnocení a motivaci zaměstnanců?

Egyptský profesor na káhirské univerzitě položil otázku svým studentům. „Jaká je kapacita vodní kapky?“ A pouze jen jeden student odpověděl otázkou: „Vůči čemu?“ Egyptský profesor velmi ocenil tuto otázku a řekl: „Nikdo z ostatních se takto nezeptal.“ Ponaučení, které z této příhody vyplývá je, že  vždy se ptejte, jak se produktivita práce počítá v té dané společnosti.

Vstupní hodnotou produktivity práce bývá obvykle počet zaměstnanců.  Výstupem je např. obrat, výnos, zisk, atd. Výsledkem tohoto poměru je informace, jakou hodnotu vyprodukovala firma na jednoho zaměstnance za definovanou časovou jednotku (den, měsíc nebo rok).  Faktem je, že získaný parametr neodpovídá skutečné produkci zaměstnance. Poměr, kde ve jmenovateli je zaměstnanec, navozuje jednoduchou myšlenku, že produktivita je jenom a jen ovlivněna zaměstnancem. A má za důsledek negativní motivaci zaměstnanců. A to je špatně.

Již slavný americký statistik William Edwards Deming (1900-1993) prohlásil, že „Osmdesát pět procent důvodů, proč nesplníme požadavky zákazníků, je dáno chybami procesů a ne chybami zaměstnanců. Jedním z nevýznamnějších úkolů managementu je změnit chybné firemní procesy,

Jak firmy pracují s produktivitou?

Firmy měří své výsledky hlavně v číslech kvantitativních, v tunách, v penězích, atd. Zabývají se spíše množstvím výstupů a s tím spojenými přímými náklady. Druhotné bývají ztráty vzniklé uvnitř výrobního i nevýrobního procesu, tzv. nepřímé náklady. Nepokládají se otázky typu: proč musí dělník jít pro materiál tak daleko? Proč se musí ve skladu vypisovat tolik papírů? Proč musí asistentka chodit tak daleko ke kopírce. Proč musí údržba stále hledat nějaké nářadí? V některých případech dokonce firmy nehodnotí ztráty z nekvality, zabývá se jen a jen velikosti své produkce. Vyšší produkce v kratší době neznamená více zmetků. V současné době tento přístup extenzivního rozvoje již není možný. Pouze intenzivní cesta je jedinou cestou k zvyšování prosperity a budoucnosti společnosti.

Změna v posuzování prosperity společnosti

Tuto změnu významně zahájila firma Toyoty, která se stala inspirací  pro ostatní v otázce  zvyšování produktivity práce. Základním principem této filosofie: NEDÍVEJME SE JEN NA CÍL, SLEDUJME PROCESY UVNITŘ!!! Drobnými krůčky zlepšujme tyto procesy. Jeden z tvůrců filosofie štíhlé výroby – lean production- Taichi Ohno (1912-1990) řekl: „Neděláme nic jiného, než stojíme uprostřed pracoviště a sledujeme, kde se plýtvá“.

Ne každá firma však  dosáhne výsledného efektu. Jedním z důvodů je absence aktivní podpory top managementu při zavádění metod neustálého zlepšování. Dalším důvodem je jistá netrpělivost v očekávání. Přehlíží se význam managementu znalostí. V 80% případech je zavedení systému neustálého zlepšování přerušeno jinými prioritami. Extenzivní rozšiřování produktivity podniku má vždy své meze, je to špička ledovce. Další významný zdroj prosperity je v lidech.

Měření produktivity

Jednou z možností je  řídit výrobní, nevýrobní sféru, včetně služeb hodnotícími kritérii, vycházející z procesního řízení. Nejefektivnější jsou dvě následující metody:

První systém spočívá v zavedení řízení procesů systémem QCD. Procesy jsou rozděleny na menší jednotky,tzv.  podprocesy. Pro každou takovou jednotku se definují  tři parametry, které se sledují. Pracovníci, kterým je svěřena odpovědnost za daný proces (podproces), mohou ovlivnit právě tyto tři parametry: KVALITA (Q), NÁKLADY (C) a SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA (D). Měření těchto veličin lze provádět denně.  Díky jejich aktuálnosti a okamžitá reakce na výkyvy je zajištěna. Pozn.: mohou se zavést  ještě další dvě charakteristiky, bezpečnost (S) a motivace (M).

Druhá metoda vychází z učení Eliyahu M. Goldratt (1947-2011), tvůrce Teorie omezení.  Goldratt rozdělil společnost na svět nákladový a průtokový. Zatímco svět nákladový (ČISTÝ ZISK, ROI, CASH FLOW) se řídí zákony účetnictví, průtokový svět (PRŮTOK, ZÁSOBY, PROVOZNÍ NÁKLADY) jsou obrazem konkrétní dílny, konkrétního procesu. Ve světě nákladů, pokud nestoupají všechny tři veličiny najednou, nemůžeme říci, zda jde o úspěšný podnik. Ve světě průtoků: stoupne-li jen jedna veličina, pak se jedná o růst podniku. Optimalizace procesů je tak stejně významná jako plnění definovaných plánů.

Centrum andragogiky díky svým dlouholetým zkušenostem a ve spolupráci se svými obchodními partnery definovalo oblasti zlepšení, které přímo ovlivňují efektivitu a výkonnost firmy. Jedná se o unikátní vzdělávací systém NEI.

Vzdělávací systém NEI je sestaven ze čtyř pilířů, které ukazují cestu zavedení systému neustálého zlepšování. V modulu NEI POZNÁNÍ je snahou získat nejvyšší management k myšlence neustálého zlepšování, domluvit systém řízení, nastavit cíle a cílové skupiny. Modul NEI ŠÉF je určen pro vedoucí. Cílem je osvojení především práce v nových podmínkách a nastavení znalostního managementu. Modul NEI LIDÉ je určen pro klíčové zaměstnance. Pro jejich uvědomění si nezbytnosti systému neustálého zlepšování, a jejich role v tomto procesu. Čtvrtý modul NEI PODNIK zavádí vybrané nástroje neustálého zlepšování pro docílení parametrů ŠTÍHLÉHO PODNIKU.

Pro správné a efektivní aplikování NEI vzdělávacího systému přijali konzultanti a lektoři Centra andragogiky následující desatero, tzv. kodex změn:

  1. Lidé si na užitky z nově zavedených principů musejí přijít sami (proto ne školení, ale jen workshopy s konkrétním výstupem do praxe!)
  2. Obsah školení řídí účastníci, lektor se podřizuje, ale sleduje cíl
  3. Hledáme jednoduchá a každému pochopitelná řešení
  4. Největší motivací každého zaměstnance je něco udělat, vymyslet, být u toho

       (CHTÍT X MOCI X UMĚT)

  1. Změna jde ODSHORA (potřeba jmenování sponzora systému vzdělávání a jeho kontakt se skupinou, resp. lektorem)
  2. Užitky zaměstnanci hledají pro zákazníka, pro majitele a pro sebe
  3. Odpovědnost pro zavedení systémů neustálého zlepšování má jednoznačně liniový manažer (mistr a vedoucí v nevýrobní sféře) za podpory vyššího vedení.
  4. Liniový management uplatňuje denně princip práce TEĎ (tvorba zisku) a POTOM (tvorba budoucnosti), dále systém REAL (vše řeším na předmětném pracovišti)
  5. Co neměřím, neřídím
  6. Systém „ o patro níž“ znamená, že do jedné organizační úrovně se zapojí zaměstnanec z nižší organizační úrovně.

NEI vzdělávací systém společnosti Centra andragogiky vede k fungování systému neustálého zlepšování jako nového standardu firmy.

.

Ing. Vladimír Nohejl
lektor Centra andragogiky
garant produktu NEI