Paradoxy snah o autenticitu projevů osobnosti manažera kreativního týmu

Kolektivní rozhodování v rámci myšlenkových experimentů, prováděných při tvorbě inovačního řešení, je vesměs představováno jako vhodný nástroj pro dosahování vysoké kvality přijatých rozhodnutí. Avšak podmínkou naplnění této představy je bezchybný výkon vůdcovské role manažerem kreativního pracovního týmu, který tyto myšlenkové experimenty uskutečňuje. Manažer je členy týmu vnímán jako přirozený vůdce, dokáže-li působit na jeho členy autenticitou jím zastávaných pracovních i společenských postojů. Článek IBARA, H.: The Authenticity Paradox. Harvard Business Review, January-February 2015, pp. 53-59, který byl zveřejněný v uvedeném prestižním časopisu, ukazuje na skutečnost, že snaha o autentické chování je mnohdy paradoxně překážkou pro efektivní vůdcovské působení manažerů kreativních pracovních kolektivů. Jsem přesvědčen o tom, že hlavní myšlenky citovaného článku, které jsem se pokusil v tomto příspěvku volně představit, budou zajímavé nejenom pro členy ČMA, ale také pro širší manažerskou veřejnost v ČR.

Projevy chování jedince

Projevy autentického chování jedince se řídí spíše nepsanými, ale společensky plně (a často také dost tvrdošíjně) respektovanými dále citovanými třemi pravidly. Jejich obecnou validitu racionálně zpochybňují komentáře, uvedené za každým z nich.

  1. pravidlo: Autentická osobnost se ve svých osobních projevech drží stabilních zásad

Komentář:

Zásady, kterými se řídí chování jedince, se mění spolu s tím, jak se vyvíjí jeho životní role. V každé nové životní roli (vyvolané postupným vývojem osobnosti nebo změnami externích podmínek pro jeho společenské působení) získává jedinec nové zkušenosti a s nimi také nové poznatky. To ho vede (mnohdy dokonce přímo nutí) ke změně zásad, kterými se řídí jeho chování i osobní projevy. Změna zásad, usměrňujících projevy jedince, však musí být přesvědčivá a působit přirozeně, jinak se jedinec vystavuje nebezpečí, že bude považován za konjukturalistu, kterého charakterizuje české úsloví „Kam vítr, tam plášť!“

  1. pravidlo: Autentická osobnost jedná v souladu se svými pocity

Komentář:

Ve skutečnosti manažer ztrácí důvěryhodnost i schopnost být akceptován jako vůdcovská osobnost členy týmu, který vede, pokud se svými podřízenými diskutuje o všem, co si myslí, a o pocitech, které při tom má. Kreativní diskuse musí být věcná, tedy o předkládaných faktech, nikoliv o pocitech. Manažer ztrácí svou osobní autoritu nenávratně zejména v případech, kdy se (přesvědčen o správnosti toho, co si myslí či co přitom cítí) prokazatelně mýlí.

  1. pravidlo: Autentická osobnost se rozhoduje na základě hodnot, jejichž respektování ji vyneslo do pozice manažera týmu.

Komentář:

V nové pracovní roli či v jiné podnikatelské situaci je lpění na hodnotách, jejichž respektování jedince přivedlo k minulým úspěchům, zavádějící. Např. hodnota „udržení detailů pracovního postupu pod kontrolou“ je sice určujícím činitelem autentického chování manažera rutinních operací, ale je naprosto nevhodným faktorem při ovlivňování chování téhož manažera, který je na základě předchozích úspěšných výsledků pověřen vedením týmu pro přípravu inovace. Ve své nové roli se totiž spíše než na kontrolu detailů musí zaměřit na udržení obecné systémové představy o celku.

Je praxí prověřenou skutečností, že v nové pracovní pozici si každý jejím zastáváním pověřený jedinec musí vybudovat novou (odlišnou od stávající) osobnostní identitu. Na to, jak má přitom postupovat, však neexistuje, bohužel, žádný obecně využitelný návod. Každý si musí sám – obvykle to nelze jinak, než metodou „pokus-omyl“ – vyhledat jemu vyhovující osobní styl nového vůdcovského působení. Pokud se mu to podaří, pak takový styl vůdcovského působení může vnímat jako autentický. Většinou bude také jako autentický přijatelný pro jeho podřízené. Zároveň mu tento osobní styl umožní adekvátně reagovat na měnící se podmínky pro společenské působení vlastní organizace.

Zmíněný způsob hledání nové osobní identity vyžaduje od jedince značnou dávku osobní odvahy, protože jeho učení se novému spočívá v projevech, které mnohdy vnímá jako povrchní a vypočítavé namísto toho, aby je považoval za spontánní a autentické. Bohužel, jedinou cestou, jak se stát se úspěšnou vůdčí osobností kreativního týmu, je překročit hranice své původní autenticity a provádět to, v čem jedinci brání pocit potřeby udržet si vlastní (původní) autenticitu.

Proč mají vůdcovské osobnosti problémy s jedinečností svého působení?

Zejména složitější inovační řešení vyžadují relativně časté provedení mnohdy výrazně radikálních změn v užívaných pracovních postupech. Veden snahou vylepšit stávající pracovní postupy se musí manažer kreativního týmu opírat o kritéria výběru podporující volbu těch alternativ nových pracovních postupů, které s nejvyšší efektivitou zabezpečí dosažitelnost aktuálně sledovaných cílů, obvykle na úkor udržitelnosti jím dosud vyznávaných dlouhodobých zásad. Opuštění těchto zásad manažerem kreativního týmu je nutnou (nikoliv však postačující) podmínkou pro přijetí efektivního rozhodnutí o provedení potřebných změn ve stávajících pracovních postupech. Přijetí tohoto rozhodnutí pak od něj vyžaduje nalezení nové osobní identity (stejně přesvědčivé a autentické jako byla ta původní).

Globální prostředí současného společensko-ekonomického působení dnešních organizací vede k tomu, že v inovačním týmu se setkávají jedinci přicházející z odlišných kulturních prostředí. Projevy jejich chování se řídí jinými sociálně-kulturními normami, než jsou ty, které panují v prostředí kreativního týmu, pověřeného tvorbou inovačních řešení. Proto také tito pracovníci očekávají od manažera týmu jiné vůdcovské projevy, než jsou ty, které obvykle uplatňuje vůči členům týmu při provádění myšlenkových experimentů. Manažer kreativního pracovního týmu se kvůli tomu většinou dostává do situace, kdy musí překonat pocit, že je nucen vybrat si mezi projevy, které jsou od něj očekávány (a jsou také zdrojem efektivních rozhodnutí), a chováním, které považuje za projev autenticity své osobnosti.

Pro úspěšné působení manažera ve vůdcovské roli je kritických zejména prvních 90 dnů od jeho jmenování do vedoucí pozice. V jejich průběhu si musí manažer najít novou osobnostní identitu a dokázat se plně přizpůsobit (mnohdy překvapivým) nárokům, jejichž splnění vyžaduje úspěšný výkon jeho vůdcovské role ve vztazích s různými osobnostními typy pracovníků (s různými osobnostními rysy) – členů jeho pracovního týmu.

Navíc platí, že členové pracovního kolektivu, do jehož čela byl manažer jmenován, si velmi rychle vytvářejí vlastní dojem o jeho osobnosti a tento první dojem dlouhodobě ovlivňuje jejich vnímání manažera i jejich vztah ke stylu jeho vůdcovského působení. Přitom fenoménem dnešní doby, který ovlivňuje mnohem více, než si to uvědomujeme, vnímání osobnosti manažera podřízenými a tím také jejich postoje k jeho působení, je to, že osobnostní profily jedinců jsou mnohdy (vesměs ve zkreslené podobě, ovlivněné záměry jejich autora) snadno dosažitelné na všeobjímajících sociálních sítích či na internetu. Mnoho pracovníků se s takto zveřejněným osobním profilem manažera seznámí (a nechá se tím ovlivnit, vesměs podvědomě) často ještě dříve, než je do vedoucí pozice jmenován. O to složitější je pro nově jmenovaného manažera pracovního kolektivu vytvořit si novou osobnostní identitu a přesvědčit o její autenticitě většinu členů jím vedeného týmu.

Adaptace manažera na novou vůdcovskou roli

Obecně je možné specifikovat dva odlišné psychologické profily osobnosti manažera, které určují charakter vývoje jeho individuálního stylu vedení:

  1. Pružně se přizpůsobující jedinci (označovaní někdy jako chameleoni), kteří jsou schopni a také ochotni měnit své postoje podle vývoje externích podmínek v jejich okolí, aniž by měli pocit, že jejich nové postoje jsou falešné a málo zásadní.
    • Způsob jejich adaptace na novou pracovní (vůdcovskou) roli připomíná jedince, který zkouší různé obleky tak dlouho, než nalezne takový, který mu osobně vyhovuje a je vhodný pro podmínky, ve kterých bude nošen.
    • Chameleoni však mohou mít problém s osobní autoritou, budou-li jejich postoje vnímány jako povrchní a jejich působení jako postrádající etickou stabilitu.
  2. Jedinci, snažící se o udržení kontinuity charakteru i forem svého chování (považovaní sami sebou i jejich okolím za zásadové) mají tendenci vyjadřovat své myšlenky a pocity i v případech, kdy je to v rozporu s potřebami vhodné reakce na vývoj v okolí.
    • Manažeři s tímto psychologickým profilem dlouho setrvávají u svých původních zvyklostí a přehlížejí (často vědomě! – „ono se to rychle přežene“) nové požadavky na jejich působení místo toho, aby cílevědomě usilovali o změnu svého stylu vedení přizpůsobením jeho forem na bázi sebekritického vstřebání nových poznatků i zkušeností.

Manažer, hledající nový a dostatečně efektivní styl svého vůdcovského působení musí dokázat v pro něj nové či neznámé externí situaci nalézt vhodný mix empaticky přátelského a autoritativně odtažitého postoje vůči podřízeným. Autoritativní postoje se opírají o mocenskou pozici a o profesní kompetence (znalosti, zkušenosti a dovednosti) manažera, což mu umožňuje udržovat vhodnou úroveň odstupu od podřízených. Partnerské postoje manažera k podřízeným se, naopak, projevují empatickým přijetím pracovníky prezentovaných stanovisek, námětů a připomínek.

Dosažení vyváženosti mezi autoritativním odstupem a partnerským jednáním vůči podřízeným je především pro zásadové jedince, snažící se o udržení kontinuity svého chování (avšak nejenom pouze pro ně) zdrojem problému s autenticitou. Jejich psychologický profil jim dovoluje preferovat pouze jeden styl vedení – buď autoritativní, nebo přátelský.  Účelnou kombinaci obou stylů vedení považují za symptom ztráty autenticity vlastních postojů. Z jejich hlediska se pružné přizpůsobování situačnímu rámci jeví jako nedůvěryhodné, což mylně interpretují jako ztrátu autenticity pracovních postojů jedince.

Další pastí, ve které může manažer usilující o nový styl vůdcovského působení uvíznout, je jeho osobní přesvědčení, že některé negativní aspekty jeho vztahů s podřízenými jsou nutnou cenou, kterou musí zaplatit za vyšší efektivitu svého vůdcovského působení (např. výtky vůči mocenské aroganci považuje autoritativně vystupující manažer za symptom efektivity svého působení). Náročnosti přísného a důsledného dohledu nad dodržováním standardních postupů při provádění uložených pracovních úkolů nevnímá zásadový manažer jako omezování kreativity podřízených, proto není schopen pochopit – natož rozeznat – podstatu jejich stížností. Protože negativní odezva na vůdcovské působení manažera se týká spíše jeho stylu vedení než jeho odborných kompetencí, může to v něm vyvolat pocit ohrožení jeho vůdcovského postavení. Tento pocit je pak spouštěcím momentem jeho mocenské odezvy na kritiku podřízených namísto toho, aby výtky vůči jím aplikovanému stylu vedení vnímal asertivně – jako podnět k vylepšování způsobu plnění své vůdcovské role.

Uplatnění vůdcovských schopností manažera kreativního týmu však není spojeno pouze s jeho s uměním vytvářet podmínky pro generování dobrých a originálních inovačních nápadů. Jeho vůdcovské schopnosti spočívají především v umění získávat partnery, kterým dokáže tento nápad vhodně „prodat“, aby mohl být účelně a efektivně realizován.

Nezkušení manažeři (mnohem častěji „zásadové“ typy) považují proces „prodeje originálního nápadu“ jako nepřirozený a svým charakterem působící jako interní politikaření. Domnívají se, že působení jich samotných i členů jimi vedeného kreativního týmu může být na zbytku organizace nezávislé, a obvykle jsou přesvědčeni o tom, že jejich primárním úkolem je zajistit vznik originálních inovačních námětů. Je pro ně pak velmi překvapivým zjištění, že jejich primární povinností je zajistit vznik podmínek pro úspěšnou realizaci těchto inovačních nápadů. Pokud si to přece jenom uvědomují, často se cítí ukřivděni. Zásluha za výsledný komerční úspěch podstatné inovace je vesměs přiznávána spíše partnerovi, který inovační nápad „koupil“ a následně uvedl do života, ne inovačnímu týmu, který tento nápad vypracoval.

Váhavost v postojích vůči ostatním složkám organizace se z myšlení manažera kreativního týmu postupně vytrácí spolu s tím, jak získává vůdcovské zkušenosti a uvědomuje si přitom, jak jeho týmem vytvářené znalosti dokážou co nejvíce přispět ke vzniku konkurenčních výhod organizace jako celku (k dosažení vyšší hodnoty pro zákazníky i pro organizaci samotnou).

Zbyněk Pitra