Myšlenkový experiment a kreativní diskuse

pitra2Proces zpracování projekčního řešení inovace a plánu jejího úspěšného vstupu na cílový trh je ve své podstatě sekvencí myšlenkových experimentů. Provedení každého myšlenkového experimentu je vždy spojeno s realizací kreativní diskuse mezi aktéry (členy týmu pověřeného tvorbou) inovačního řešení. Technikám umožňujícím zajistit úspěšný průběh takových myšlenkových experimentů se věnuje příspěvek THOMKE, S. – MANZI, J.: The Discipline of Business Experimentation, Harvard Business Review, December 2014, pp.70-79. Doufám, že hlavní myšlenky citovaného článku, které jsem se pokusil v tomto příspěvku volně představit, budou zajímavé pro představitele širší manažerské veřejnosti v ČR.

Aby myšlenkový experiment dospěl v rozumném časovém horizontu k hledaným řešením, musí každý pracovník, který se do kreativní diskuse aktivně zapojuje, postupovat samostatně a jeho rozhodování musí být nezávislé. Kreativní tým proto potřebuje mít v čele přirozeného vůdce, ne silnou vůdčí osobnost, spoléhající na spolupráci jí oddaných a mnohdy také nedobrovolných následovatelů. Přirozenost vůdcovského působení manažerů vyplývá z osobní přesvědčivosti jejich postojů, jasně vyjadřujících preferenci týmových cílů před cíli osobními.

Vůdcovská role manažera zcela jinak

Manažeři kreativních pracovních týmů jsou nuceni plnit svou vůdcovskou roli zcela jinak než je tato role běžně uplatňovaná při vedení pracovníků ve standardním podnikatelském režimu (na kterou jsou manažeři většinou zvyklí). Při plnění své vůdcovské role se manažer kreativního týmu – jeho přirozený vůdce  musí stát katalyzátorem procesu všemi členy týmu aktivně prováděného experimentálního hledání pružných a účelných reakci na změny společensko-ekonomického rámce, ve kterém organizace aktuálně podniká. Manažer pak ve své vůdcovské roli vystupuje ne jako nadřízený, ale jako první mezi sobě rovnými (s vyšší úrovní osobní zodpovědnosti nikoliv rozhodovacích pravomocí); nesmí ani dávat pokyny k postupu, ani mu nepřísluší formulovat závěry, vyplývající z kreativní diskuse. Ve své vůdcovské roli však musí nenásilně zdůrazňovat význam znalostí a doporučovat užití informací, nezbytných pro kvalifikované rozhodnutí pracovního týmu.

business_modlesPřirozené vůdcovské schopnosti manažera týmu řešitelů inovačního projektu se projevují tím, že dokáže nenásilně přesvědčit ostatní, aby sami o své vůli dělali to, co po nich požaduje. Nesmí jim to nařizovat z titulu své formálně vyšší mocenské pozice. Opírat se při vedení kreativních pracovních týmů, složených vesměs z významných specialistů (chytrých lidí), o formální mocenskou autoritu je zcela kontraproduktivní. Může dokonce vést k veřejnému zesměšnění odborných i rozhodovacích kompetencí takto se projevujícího manažera. Vůdcovské působení manažera při tvorbě podstatných inovací musí proto vycházet z přesvědčivé prezentace myšlenkových modelů (vizí) budoucího podnikání, jejichž uskutečnění umožní dosažení kvalitativně vyšší úrovně fungování organizace v globální konkurenční soutěži. Tedy umožní dosáhnout vyšší podnikatelské výkonnosti organizace prostřednictvím intelektuálních aktivit otevírajících pro ni možnosti k efektivnímu využití (vesměs v jejím okolí) nově vznikajících slibných podnikatelských příležitostí.

Manažeři kreativních pracovních týmů se přitom musí dokázat vyrovnat se skutečností, že závěry některých kreativních postupů jsou nezřídka chybné. Musí chyby nejenom předvídat, ale musí je především velkoryse tolerovat. Členové jimi vedených kreativních týmů nesmí mít ani nejmenší možné obavy z případných chyb, kterých se dopustí. Odstranit obavy pracovníků z následků možných chyb je podstatnou součástí účelného vůdcovství; obava pracovníků z možné chyby totiž brání myšlenkovým experimentům a poškozuje proces učení se organizace. Nahrává opatrnictví, omezuje kreativní diskuse uvnitř pracovního kolektivu a vytváří překážky pro sdílení informací a znalostí uvnitř organizace.

Výsledky myšlenkových experimentů ohrožují i chyby aktérů

Kreativní kolektiv často nenaplní potenciál svých rozhodovacích schopností; místo využití účelné agregace znalostí a umu jeho jednotlivých členů a jejich vhodné kombinace při aplikaci multikriteriálního rozhodování se kolektivy dopouštějí závažnějších chyb, než jakých by se samostatně dopustil jedinec řešící stejný problém jako celý kolektiv. Tato situace má dvě sociálně-psychologické příčiny, kterými jsou nekritické sdílení informací a falešná představa o loajalitě k týmu.

  1. V prvním případě členové kolektivu nekriticky (bez podrobné analytické verifikace) respektují a akceptují určité informace jenom proto, že pocházejí od člena týmu. Navzdory tomu, že tyto (v podstatě neprověřené) informace jsou mylné a zavádějící. Kolektiv pak odbývá či dokonce úplně vypouští kritickou diskusi a navazující myšlenkový experiment vede v důsledku špatné informovanosti jeho aktérů k zavádějícím výsledkům. To se odráží v nesprávné volbě dalšího postupu řešení inovačního projektu, na jehož optimalizaci se myšlenkový experiment zaměřuje.
  2. Někdy členové kolektivu podléhají skupinovému přesvědčení o správnosti určité znalosti, myšlenky, určitého názoru či dokonce o správnosti většinou členů týmu zaujímaného postoje a v kreativní diskusi ani neprosazují svůj – od skupinového odlišný názor (mnohdy správný) či znalost, aby nenarušovali svou „neloajalitou“ myšlenkovou jednotu týmu. Mnohdy jsou k takovému jednání (spíše nejednání – mlčení) vedeni obavami z vyvolání interních sporů, z negativního postoje ostatních k jejich návrhům (jsou ostatními označováni jako „potížisté“). Někdy se tím dokonce chtějí vyhnout trestu za narušování sourodosti týmu svými kritickými připomínkami. Zejména tehdy, když je jejich názor odlišný od členů týmu s vyšší odbornou či mocenskou autoritou.

Pokud kreativní tým nedokáže korigovat výše zmíněné chyby v kreativní diskusi svých členů, pak chybným průběhem myšlenkového experimentu tyto chyby násobí. Výsledek kolektivem přijatého rozhodnutí je pak mnohdy horší než rozhodnutí jednotlivce, řešícího analogický problém.

mentoringTým, jehož myšlenkové experimenty se neopírají o důslednou kreativní diskusi, se dopouští chyby také tím, že je často pod vlivem tzv. kaskádového efektu;  tzn., že se řídí názory a návrhy představenými agilním členem kolektivu, který se k projednávané tematice vyjádřil či dokonce začal jednat jako první. Díky kolektivní podpoře jím navrhovaného (mnohdy nesprávného) rozhodnutí pak kolektiv zaujme rezolutní extrémní stanoviska. Extrémní stanoviska jsou obvykle podporována také tím, že kolektiv se v kreativní diskusi primárně zaměřuje na to, co všichni znají; za této situace se v průběhu myšlenkového experimentu nemohou uplatnit ani kritické připomínky, ani prosadit oponentní postoje vůči kolektivně uznávaným znalostem.

Dalším nebezpečím podlehnutí kreativity jednotlivých členů kolektivu síle skupinového chování jsou běžná mentální krátká spojení (označované mnohdy jako heuristiky), ke kterým dochází v situacích, kdy se někteří členové kreativního kolektivu dopouštějí shodných chyb. Většina členů kolektivu vnímá tuto situaci jako „důkaz“ správnosti jimi zastávaných názorů i postojů. Tato kolektivní myšlenková shoda pak brání těm členům týmu, kteří si chybu plně uvědomují, ve vyjádření nesouhlasu s tímto „důkazem“, aby v očích ostatních nevypadali jako hlupáci či jako sebestřední na sebe upozorňující ambiciózní jedinci.

K výše popsané nebezpečné názorové polarizaci kreativního pracovního kolektivu dochází (navzdory dobře plněné vůdcovské roli manažera týmu) většinou proto, že

  • členové kolektivu věnují pozornost hlavně souhlasným argumentům ostatních členů. Argumenty prezentované jako první či členy týmu s vyšším statutem obvykle vymezují mentální orientaci ostatních;
  • lidé chtějí být vnímáni dalšími členy týmu pozitivně. Jejich postoje se proto v diskusi s ostatními členy kreativního kolektivu řídí nikoliv tím, co si myslí, ale tím, jak chtějí být uvnitř kolektivu vnímáni. Proto se v diskusi vesměs přiklánějí k většinovým názorům a stanoviskům (se kterými třeba vnitřně nesouhlasí), aby byli vnímáni jako loajální členové týmu.

Vzájemná podpora mezi členy pracovního kolektivu umožňuje skryté působení „společně sdílených znalostí“, kdy mylná znalost akceptovaná většinou členů týmu má větší vliv na přijímané rozhodnutí než přesná a aktuální znalost, kterou má jen několik členů týmu. Společně sdílená znalost má disproporční vliv na průběh kreativní diskuse i na v rámci myšlenkového experimentu kolektivem přijímané rozhodnutí; v podstatě znemožňuje, aby se v myšlenkovém experimentu projevila adekvátní reakce na přesnější znalosti, které uplatňuje jedinec či menší počet členů týmu. Členové pracovního kolektivu jsou buď „mentálně jednotní“ tím, že akceptují stejné informace a znalosti jako většina ostatních členů, nebo jsou „mentálně okrajoví“, když jejich informace i znalost je unikátní. Členové i vysoce kreativního týmu zcela přirozeně preferují informace a podněty prezentované a zastávané ostatními členy týmu. Vysokou důvěru mezi členy týmu proto získávají „mentálně jednotní“ jedinci, zatímco důvěra vůči postojům a doporučením (byť správným) „mentálně okrajových“ je nízká.

Má-li dojít k naplnění potenciálu účelné agregace a vzájemného doplnění specializovaných znalostí jednotlivých členů kreativního týmu, musí jeho manažer při plnění své vůdcovské role nenásilně a přirozeně vytvářet prostor pro obhajobu názorů, stanovisek a podnětů, prezentovaných „mentálně okrajovými“ členy týmu.

Zásady zajištění kvality skupinového rozhodování

Hlavním smyslem skupinového rozhodování je (resp. by mělo být) účelné využití a vhodná agregace informací a znalostí každého člena kolektivu při řešení složitých rozhodovacích situací. Avšak aby došlo k optimálnímu naplnění smyslu kolektivního rozhodování, musí být eliminovány výše uvedené hrozby chyb, kterých se mohou dopustit v průběhu kreativní diskuse aktéři myšlenkových experimentů. Tuto ochranu lze zajistit důsledným uplatněním uvedených zásad:

  1. Manažer týmu musí uplatnit nenásilné vůdcovství, aby dokázal udržovat kritickou diskusi jako soutěž různých názorů a podnětů. V zájmu eliminace hrozby mentálních heuristik je správné vyžadovat od každého člena kolektivu stanovisko k projednávanému tématu doprovázené srozumitelnou prezentací a osobním zdůvodněním jeho formulace.
  2. Vyžadovat od každého člena týmu kritické myšlení a povzbuzovat obhajobu jeho představ zejména tehdy, když jsou v rozporu s představami většiny členů kolektivu. „Mentálně okrajové“ postoje musí mít dostatečný prostor pro obhajobu argumentů, vycházejících ze skutečností, které nejsou ostatním členům kolektivu známy nebo jsou jimi přehlíženy.
  3. Orientovat se na výsledný úspěch (do okolí organizace) přijímaných řešení, ne na mentální sourodost (dovnitř organizace) týmových postojů. Vytvářet atmosféru, kdy kritika některých týmem akceptovaných postojů je vnímána jak výsostný projev loajality člena týmu (je lepší identifikovat chybu doma, než její identifikaci ponechat okolí), nikoliv jako porušování sourodosti kolektivu.
  4. Každý člen kolektivu by měl mít přidělenu určitou profesní i společenskou roli v působení týmu; důvěryhodnost jím sdílených informací i jím zastávaných znalostí je v rámci kreativní diskuse obtížněji zpochybnitelná, jsou-li určité pozitivní či negativní argumenty prezentovány členem týmu, jehož jasně vymezenou rolí v procesu týmového rozhodování je správa znalostí, týkajících se určité oblasti podnikání organizace.
  5. Je vhodné uplatnit roli ďáblova advokáta, tzn. pověřit některého člena týmu argumentací proti týmem přijímaným rozhodnutím. Roli ďáblova advokáta však musí převzít člen týmu s vysokým odborným i společenským statutem, jehož námitky jsou obvykle diskutovány se vší vážností. Role ďáblova advokáta je totiž přínosná pouze tehdy, není-li týmem považována za sice nezbytnou, ale v podstatě pouze formální hru na obhajobu skupinového postoje.
  6. Výraznějším příspěvkem k optimalizaci každého kroku rozhodnutí v průběhu kritické diskuse proto je (místo pověření vybraného jedince rolí ďáblova advokáta) vytvořit oponentní tým, který bude soutěžit s řešitelským týmem o nalezení nejlepší alternativy rozhodnutí vhodnou volbou jedné z několika nabízejících se možností v daném situačním rámci.
  7. Dobrou obranou proti nekritickému přebírání informací a falešnému pojetí loajality k týmu je aplikace metody Delphi, když diskuse probíhá písemně a v anonymitě. To nutí každého vyjádřit svůj názor na určitou otázku zcela nezávisle, protože tato forma písemné diskuse vyřazuje ze hry psychické zábrany, které v přímém dialogu negativně ovlivňují průběh diskuse uvnitř pracovního kolektivu.

Selhání kolektivního rozhodování může efektivně zabránit nenásilné vůdcovství. Tedy volba správného pojetí a následný bezchybný výkon vůdcovské role manažerem kreativního pracovního týmu. Manažer je vnímán jako přirozený vůdce, dokáže-li působit na své spolupracovníky autenticitou jím zastávaných pracovních i společenských postojů.

Zbyněk Pitra