Konkurenceschopnost firmy: Dávat góly nestačí!

Po čtyřech letech dramatického šetření daného poklesem poptávky se firmy vrací k otázce svého dalšího směrování. Ukazuje se totiž, že pouhé snížení nákladů realizované obvykle redukcí počtu zaměstnanců a nevyplácením prémií zbylým trosečníkům nevede k odlehčení a aktivizaci firmy, ale spíš k demotivaci a paralýze týmu.

V posledních 12 měsících jsem měl možnost pracovat na několika projektech, jejichž cílem je získat, posílit nebo obnovit konkurenceschopnost firmy. Projekty jdou napříč trhem – od tepelných čerpadel, přes dekorativní sklo až po konstrukční beton či síť prodejen s konfekčními oděvy nebo lahůdkami a značkovou kosmetikou. Konkurenceschopnost firmy byla obvykle oslabena díky cenové válce v daném odvětví, kdy se klienti začali přiklánět k nejlevnějším nabídkám. Vývoj ovšem ukázal, že nejlevnější řešení nebývá zdaleka vždy nejlepší. Vzniká totiž dvěma způsoby:

a) buď ze zoufalství potenciálního dodavatele, který doufá, že krátkodobě zvládne prodávat bez marže nebo dokonce se ztrátou

b) vytvořením nabídky z levnějších ale méně kvalitních komponentů (ať už se jedná o fyzický produkt nebo službu).

01Obě varianty se ale často ukážou jako neperspektivní – firma buď padá do ztráty a s tím spojených existenčních problémů (odchod kvalitních lidí, neschopnost poskytnout kvalitní servis…) nebo čelí reklamacím, sporům a nespokojenosti zákazníka, který odhalí, že je kvalita dodávky výrazně nižší, než se zdálo.

 

Proto považuji za velmi důležité budovat firemní konkurenceschopnost na 3 principech:

  1. ZNÁT HŘIŠTĚ = trh, na kterém se pohybuji
  2. STŘÍLET GÓLY = získávat zakázky
  3. UŽIVIT SE TÍM = generovat realizací zakázek příspěvek na krytí režie a tvorbu zisku

 

1. POZNÁVÁME HŘIŠTĚ

Za prvním předpoklad úspěchu považuji znalost hřiště tj. trhu tvořeného nabídkou a poptávkou a schopnost reagovat na jeho změny. Většina segmentů trhu v současnosti trpí převisem nabídky stávajících konkurentů, nově vstupujících dodavatelů a substitutů. Každý z těchto protihráčů má ale svoje silné a slabé stránky, které musím znát, abych se proti nim dokázal vymezit a prezentovat svoje konkurenční odlišení. Například pokud prodávám dekorativní sklo, musím vědět, že můj klíčový konkurent je sice levnější, ale mojí výhodou je můj designér světového věhlasu a unikátnost resp. neopakovatelnost námi vytvořeného díla a jeho umělecký rozměr.

Stávající konkurenti

Pro analýzu stávajících konkurentů používám dvojrozměrná poziční mapu konkurentů s osami cena a kvalita (alternativně lze použít osy investiční vs. provozní náklady apod.). Důležitou informací je také tržní podíl jednotlivých konkurentů, často bohužel obtížně zjistitelný.

Nově vstupující konkurenti

Další faktorem je hrozba vstupu nových konkurentů na trh. Ta je obzvláště důležitá v nových, progresivně se rozvíjejících oborech. Typickým příkladem mohou být chytré telefony nebo krabičkové diety nové formy cvičení – funkční trénink, kruhový trénink, pilates atd. Součástí analýzy této síly by přitom měly být i klasické mikroekonomické otázky jako jsou bariéry vstupu na trh, náklady spojené s případným ukončením podnikání nebo infrastrukturní otázky či otázky regulace trhu.

Substituty – náhražky

Třetí silou je hrozba ze strany substitutů. V češtině se u této síly totiž setkáte i s trochu trefnějším překladem – hrozba vzniku náhražek. Substitutem náramkových hodinek je mobilní telefon, náhradou návštěvy kina je sportovní aktivita, náhradou cigarety je žvýkačka, u tepelného čerpadla je to plynový kotel. Vydavatele knih tak dnes neohrožuje jeho klasický konkurent ale elektronická čtečka knih a volné stahování dat ze serveru ulozto.cz.

Zákazníci

Konkurenční silou kupujících myslíme jejich citlivost na cenu či kvalitu – a to přímou, kdy skutečně dojde k licitaci o ceně s dodavatelem nebo nepřímou, kdy zákazník prostě může začít odebírat míň zboží nebo služeb anebo může odejít jinam. Výrazným příkladem z poslední doby je chování zákazníků při zakládání bankovního účtu, kdy většina z nich požaduje neplacení poplatku za vedení účtu.

Dodavatelé

Síla dodavatelů je přirozeně tím vyšší, čím jste na nich závislejší. Extrémním příkladem je pozice výhradních distributorů určité značky pro ČR, kteří jsou pod dvojím tlakem dodavatele: ten po nich chce jednak zvyšovat prodeje (pod hrozbou odebrání výhradní smlouvy), na druhou stranu distributor čelí riziku, že si dodavatel při dosažení velkého objemu prodeje otevře v ČR vlastní zastoupení, což je např. vývoj v distribuci sportovního zboží značky NIKE.

„Nové“ vlivy

Faktorů ovlivňujících trh je ale v současnosti mnohem více a není vždy možné je zařadit do klasické Porterovy metodiky. Zde je výčet alespoň části z nich: vývoj v EU, oslabení kurzu koruny, vliv internetu (cenové srovnávače a elektronické aukce) a sociálních sítí, stárnutí populace…

 

2. STŘÍLÍME GÓLY

Jako druhou nutnost pro udržení konkurenceschopnosti vidím získání dostatečného množství zákazníků resp. zakázek.

Spotřební trh

Na spotřebním trhu to znamená přilákat do naší prodejny, provozovny nebo do našeho eshopu dostatečné množství zákazníků. Ale nejen to – z návštěvníka ještě musíme udělat zákazníka, který něco koupí tzn. dosáhnout odpovídající konverzní poměr. Pokud u nás nakupuje dostatečný počet zákazníků, snažíme se zvyšovat průměrnou hodnotu nákupu a počet položek na účtence – toto jsou zároveň vhodné parametry pro soutěž mezi zaměstnanci nebo mezi pobočkami. Udělal jsem zkušenost, že uvedené soutěže mohou motivovat i prodavačky v síti prodejen, kde je globální politika zaměstnavatele postavena na fixních mzdách bez variabilní složky závislé na výsledcích dané provozovny.

B2B trh

Na průmyslovém trhu tj. v prostředí, kde je kupujícím organizace, vidím situaci složitější o to, že zákazník nakupuje více podle instrumentální hodnoty produktu či služby a méně se dá ovlivnit marketingovou komunikací resp. značkou. Navíc pečlivě analyzuje nejen pořizovací náklady, ale i náklady na provoz. Příkladem může být vývoj na trhu s průmyslovými kompresory, kde prim začíná hrát nikoliv kvalita a pořizovací cena stroje, ale jeho spotřeba elektrické energie.

Jako další specifikum na průmyslovém trhu vidím osobní prodej, který je jednak nejdražší formou prodeje a jednak představuje riziko odchodu obchodního zástupce i s jeho osobními vazbami resp. zákazníky buď ke konkurenci, nebo do jím založené nové firmy. Tento problém jsme řešili např. oblasti prodeje klimatizačních jednotek nebo u distributora chemikálií. Proto se zde otázka konkurenceschopnosti rozšiřuje i na soutěž o nejlepší zaměstnance v oboru. V boji o zákazníka se nám osvědčuje analyzovat konkurenceschopnost firmy v jednotlivých fázích obchodního případu:

1.    Dostat se za barikádu

Za první krok v B2B prodeji považuji plnění prodejní nálevky dostatkem příležitostí resp. poptávek či obchodních kontaktů a realizaci dostatečného počtu osobních schůzek. I v dnešní době nacházíme firmy, kde je obchodním týmem nazýváno odbytové oddělení, které 100 % času tráví rozesíláním emailových nabídek. Setkal jsem se s firmou, jejíž obchodní oddělení vytvořilo a odeslalo emailem během 1 roku 500 nabídek na služby v oblasti IT infrastruktury a „s podivem“ tím nezískalo ani jednu zakázku.

2.    Zjistit, kdo a podle čeho rozhodne

Druhým krokem, který určuje úspěšnost firmy na průmyslovém trhu je podle mě schopnost zjistit, jak probíhá rozhodovací proces uvnitř klientské organizace, jaké jsou priority zákazníka a co je nutné udělat pro jeho ovlivnění směrem k naší nabídce. Typickou dovedností nejlepších firem v oboru resp. jejich obchodníků bývá schopnost prolomit „němou barikádu“ získáním insidera – spojence uvnitř firmy. I pokud ho nemáme, se ale můžeme hodně dozvědět správným kladením otázek, které v současnosti trénujeme např. s prodejním týmem prodávajícím beton.

3.    Vytáhnout správný praporek

Předposlední krok v prodejním procesu vidím ve vytvoření a prezentaci nabídky. Zde považuji za klíčovou schopnost „vypíchnout“ parametry resp. benefity naší nabídky, které jsou zásadní pro klientovo rozhodnutí. Příkladem je zmíněná priorita kladená na spotřebu elektrické energie, ale může jí být i země původu zboží (francouzská banka kupuje francouzské vozy) nebo neopakovatelnost dodaného řešení např. u skleněné osvětlovací plastiky, jejíž český dodavatel tak vítězí nad výrazně levnější čínskou konkurencí.

4.    Herní koncovka

Závěrečné vyjednávání, které rozhoduje, kdo dá gól, označuji jako herní koncovku. Každý zákazník dnes požaduje slevu, prodlouženou záruku, delší splatnost faktur. Schopnost vypořádat se s tímto tlakem klienta má přímou vazbu na poslední disciplínu konkurenčního trojboje, kterou je schopnost realizovat zakázku se ziskem. Např. na stavebním trhu vidíme řadu firem, která kalkuluje svoje projekty s tím, že počítá se 100% vyplacením zádržného, které končí čím dál častěji v kapse developera – viz. projekt hotelu na Malostranském náměstí nebo dodávky hutního materiálu s odpuštěním platby dopravních nákladů. Příkladem ze vzdělávacího projektu je ztráta jeho zisku odpuštěním fakturace dopravních nákladů lektora.

 

3. VYDĚLÁVÁME PENÍZE

02Třetí zásadní oblast pro udržení konkurenceschopnosti vidím v efektivní realizaci projektu nebo zvládnutí výroby s minimálními náklady. Vzhledem k současnému trendu odsunu výroby do levných zemí, hledáme s lokálními výrobci i dodavateli služeb veškeré způsoby pro zefektivnění a zlevnění dodávky tak, aby na konci obchodního případu zbyl aspoň malý příspěvek na krytí režie firmy a tvorbu zisku.

Proto v současnosti realizujeme řadu projektů s cílem snížit provozní náklady, skladové zásoby, rozpracovanost výroby. Prioritou je odstranění plýtvání při nákupu vstupního materiálu, v oblasti provozních nákladů i počtu zaměstnanců. Typickým příkladem projektu v uvedené oblasti je centralizace podpůrných procesů (IT, HR, nákup, údržba) z poboček na centrálu nebo jejich outsourcing buď do externí organizace nebo do levnějších zemí (účetnictví v Indii, výroba v Rumunsku), méně radikálním řešením je redesign výrobní linky, audit dodavatelských smluv či změna způsobu řízení skladu.


ZÁVĚR

Pokud bych měl udělat shrnutí řečeného, vidím konkurenceschopnost České republiky, konkrétní firmy i každého jednotlivce na trhu práce po letech růstu zásadní otázkou přežití firmy či zaměstnanosti jednotlivce. Proto jsem přesvědčen, že ji musíme neustále sledovat, posilovat a prezentovat. Jako vhodnou formu vidím práci ve 3 oblastech:

  1. ZNÁT HŘIŠTĚ = trh, na kterém se pohybuji
  2. STŘÍLET GÓLY = získávat zakázky
  3. UŽIVIT SE TÍM = generovat realizací zakázek příspěvek na krytí režie a tvorbu zisku

Za vhodný postup považuji analýzu těchto 3 oblastí v jejich současném stavu, následný výběr jedné z nich jako priority a po té tvorbu a realizaci plánu aktivit, pro jejich posílení.

Pokud najdete další, ozvěte se mi anebo přijďte na setkání ČMA Regionálního klubu Střední Čechy.

 

beranIng. Jiří Beran
Project Partner, M.C.TRITON, spol. s r.o.
Ambasador ČMA
Manažer ČMA Regionálního klubu Střední Čechy

Kontakt:
mobil: +420 606 604 111
e-mail: beran@cma.cz